有两种类型的杀手在现代生产力:sap的小干扰你的注意力和大生产力杀手,将你推向应用时间和精力在所有错误的地方。不管你喜欢与否,弱它管理实践是导致更重要的生产力杀手。
下面是一看八个这样的实践,是破坏你的IT部门,以及如何调整成功。
1。忽视了优先战略项目
在某些场合它必须扑灭火灾。当网上银行服务器下降,这是一个紧急情况。但是恐慌的情况下往往是罕见的。相反,源源不断的临时问题和变更请求的用户是更重要的问题。让用户满意是一个值得追求的目标,但你可以很容易的受害者短期思维。
“最大的生产力造成错误,大多数IT管理者和领导者是没有优先考虑。许多IT组织面对重要的事情需要做,从维护他们的应用程序和基础设施应对问题和问题,应对不断变化的业务需求,”艾伦Zucker说,成立项目管理负责人的必需品。”,而不是优先考虑的工作,组织继续承担越来越多的项目。通过不断扩大的项目工作,事情得到完成的数量下降。牺牲质量。高技能和动力专业人士成为沮丧。”
作为一个经理,你需要设置示例通过关注高价值的项目。否则,你的公司是不会对其战略目标取得进展。为了实现这些目标,锐化你的项目管理技能。
2。保留贡献者的心态当过渡到管理
当它优点进入管理层,他们面临着一个困难的改变,作为回报和预期他们面临经理是大大不同的。加里·达文波特,过去加拿大首席信息官协会的主席,看到新的IT经理杀死生产力时不能适应管理。
“这经理通过技术等级是用来奖励工作的能力在一个详细的水平之前,被提拔到管理岗位。当然,需要在更高级的水平比从一个非常不同的个人贡献者。它是不足为奇的经理可能转型的挑战。警告信号包括无法放手的技术细节,同时无法实现真正的被领导者的角色,”达文波特说。”相关的类比是担心安排泰坦尼克号的甲板椅子而失踪的大局很重要。不要做一个椅子编曲。”
CIO和IT高管需要帮助支持员工通过这种转变之前,“重新排列甲板椅子”未能发生。承认新的IT经理面临着一个艰难的转变,帮助他们通过分享你的一些经验教训。
3所示。忽视了您的网络
会议在工作就像一个饮食:太少或太多的伤害你的部门的成功。作为一名经理,你有重大影响的会议你参加。另一方面,一些会议对你的成功至关重要。如果你为自己工作或运行一个公司,把一个页面从丹尼斯Zhirovetskiy的方法:
“我们生活在一个快节奏的世界里,你只是一个谈话从一个新客户,新供应商,新员工。我花太多的时间去与人交谈,会议,活动,和阅读。我试着每周会见20 - 30人,“Zhirovetskiy Adeptcore总统说。
作为一个公司的IT经理,调整哲学来满足你们的情况。定期会议新的潜在员工和利益相关者从其他地区的公司将支付股息从长远来看。
4所示。作为一个办公室文员的业务
作为一个经理,你该如何回应当从另一个经理或主管单位要求新技术?你处理这些请求的方式将决定你的成功。
达文波特,IT经理需要做业务成果重点而不是接受订单。“IT经理必须总是关注增加业务价值,而不仅仅是作为一个办公室文员。这意味着能够真正理解商业策略,也能够成功地将这一策略转化为有意义的结果。换句话说,关注的业务成果,而不是详细的活动和任务,让它发生。尽管这些很重要,这不是你的主要作用时间更长,会导致缺乏成功,最终失败,”他解释说。
多年来,领导人试图超越他们的感知秩序者。为什么接受业务的订单是一个问题吗?如果销售副总裁认为“我们需要一个新的应用程序,它简单地构建,公司的资源可能被浪费,因为经理没有寻找其他替代方案。
5。未能设置每周赢的一个例子
在技术上,我们船项目,往往需要数周或数月时间来培养。时间甚至更长时间在处理遗留系统时。这些大型项目在短期内就会使人变得消极,因为终点线很远。答案的一部分生产周会躺在定义参数,即使一个重大项目尚未完成。
“我在我的办公室保持看板,“Zucker说项目管理要点。“我测量我完成每周的项目数量和测量我的生产率基于物品的数量做列结束的一周。通过使用看板和限制物品的数量,我在工作,我更有成效。通过可视化的工作和项目阻塞或等待输入从别人,我跟踪正在进行的一切。”
Zucker的方法的关键是“限制物品的数量,我在工作。“这是说起来容易做起来难,因为你将不得不说“不”的人。关键在于有一个投资组合的短期和长期的胜利。
6。未能平衡短期和长期的生产率
在工作中,你的员工想要胜利的满足感。留给自己的设备,开发人员和其他专业人员可能专注于短期紧急任务。这些提供了一种快速获得满足感,但他们可能不动针在你的策略。
“当我从事一项新技术实现一个客户,两个客户员工培训的实施工具。一个完全被加大,几个月之内,执行日常配置更改后一年左右的时间,几乎没有能这样做。有关经验和作用是相同的,但在这里,动机,上下文,和技能发挥作用,”菲利克斯Acosta解释道,高级经理KPMH加拿大的CIO咨询小组。
7所示。未能调整项目评估
知道什么时候挑战你的团队的工作估计是一个关键的管理技能。挑战往往和你的团队可能会觉得你不信任他们。不挑战他们,你可能会做出不切实际的承诺你的高级领导。杰森·斯韦特,一个工程顾问和CodeWithJason.com的创建者,学到这个教训:
“2015年,我在一个机构工作,我们建立一个销售培训平台,一个著名的科技公司。在我参与之前,该机构控制初级工程师进行工作的关键部分。六个月过去了,工作,该机构没有产品给他们的客户。前几周的最后期限,我们讨论了如果我们能使最后期限。我是唯一一个谁指出我们有几个月,而不是几周,工作要做。尽管我的警告,该机构决定。他们失败了。不仅客户机构但离开高和干燥是一个重要的项目,”斯韦特解释说。
避免这个问题需要结合的信心,知道正确的问题要问。斯韦特建议使用以下问题:我们估计太多呢?如果一个任务是估计需要一周或更长的时间,这是一个迹象表明,这项工作需要分解成更小的任务,每一个都应该单独决定。我们过于乐观?答案通常是肯定的,他解释道。
8。专注于错误的指标
完成大量任务是最重要的,对吧?如果这一努力应用于错误的指标,所谓的生产力的情况下不可能有用。
”,重要的是问问自己你如何衡量生产力?”Acosta说。“一些可能性包括航运的新代码,基础设施的可用性,由你的员工工作时间的数量每票。所有这些指标的问题是,他们非常不符合收入或利润,这是一种艺术管理在任何组织。”