我最近在一个会议上遇到了达维·奥利维尔(Dawie Olivier)西太平洋银行和澳大拉西亚运营银行。一次到得克萨斯州的旅行发现了一个和我生活在同一个国家的人，这是一个讽刺的反思，说明了为什么行业会议仍然是有用的活动。
尽管我们以前从未见过这种奇怪的事情，我还是很有兴趣听到奥利弗在不同地区的三家不同银行的经历。活动结束后，我找到了他（我必须感谢Chef's Aweasome公关公司安排了这次对话），以便更深入地了解银行如何运作，以及在传统受限的环境中创新意味着什么。
我花了一些时间在金融服务机构内进行咨询，尤其是在银行，我总是惊讶于有多少遗留技术解决方案被证明是创新的障碍。除此之外，还有一个高度规避风险的综合体，监管常常被认为是不加快行动的理由，而你的环境可能与硅谷的步伐恰恰相反。所以，有了这样的背景，我坐下来和奥利弗聊了聊他的经历。
CIO新西兰
西太平洋银行首席信息官达维·奥利维尔
西太平洋银行是奥利维尔的第三家银行，他亲眼目睹了他所谓的银行“治理剧场”——一种压倒一切的文化，创造了银行(公平地说，其他大型组织)所依附的控制假象。存在一种文化，它依附于强大和严格的审查交付机制。奥利弗转述康威定律“一个组织设计的系统的复杂性被夸大为与组织本身一样复杂。”
在一个复杂的组织中进行创新
在这样的组织里，你怎么能创新呢?在奥利维尔看来，创新是学习敏捷的结果，需要思考不同的事情，从根本上说，是用不同的方式思考。奥利维尔反思了从大的设想到采取小的假设并对它们做出反应的转变。当然，这种方法与正统的方法相反，正统的方法寻求在项目开始之前的验证周期。
Olivier对康威的法律主题进行了反复研究，反思了采用现有复杂组织并增加负责维护这些组织的系统复杂性的方法。
正如他所述，就在不久以前，西太平洋银行的开发团队的工作生涯还包括一系列需要完成的个人任务。这些任务通常与任何单一的结果无关。开发人员的表现是通过规格和输出来衡量的——一旦一个任务完成了，开发人员就会像瀑布一样，继续下一个任务。这种方法的问题是，如果前期文档或关于任务的核心假设是错误的，工作就会被拒绝。同样，带有错误的工作也会被下游方拒绝。
这与在特定环境下工作的基本人文愿望背道而驰。这种瀑布式方法没有上下文，只是由勾选框组成。以这种方式每周工作40到60个小时的开发人员将完成他们的时间表，但没有结束或完成的感觉。
因此，对一个成品没有任何看法的组织将不得不创建一个巨大的管理开销，主要由不相关的工人组成的大型团队被应用于小任务。当然，这就产生了对大型资源规划系统和许多管理层的需求。
从根本上说，这不是一种鼓舞人心的生活方式，士气会受到影响。Olivier认为，开发人员从大型组织跳槽到初创公司的原因在于，在小型组织中，敏捷团队能够理解单一、一致的愿景。较小的组织没有很多人等待分配任务的“奢侈”，因此人们只是挽起袖子开始工作。反馈循环是直接而明显的。在一周结束时，员工可以看到更大任务的进展，感受到更大的工作满意度。
跳出瀑布，走向敏捷
确定了这个问题后，大型组织该怎么办?从一种文化转变到另一种完全不同的文化是一件非常困难的事情。简单地对人们说“让我们改变我们的工作方法”并不能帮助解决更深层次的问题。第一步很简单，就是让团队成员进行一次对话，并确定一个美好的一天对他们来说是什么感觉。从那里，你可以发现每个人都会展示的行为。正如奥利维尔所说，这创造了一种自我调节的原则。
一旦这种方法被创造出来，人们渴望有不同的感觉和行为，对现有方法的不满很快就会卷土重来。然后，让人们尝试让他们按照自己真正想要的方式工作的方法，这就成为一个相对容易的步骤。这听起来很老套，但奥利弗的经历告诉他，人们渴望被信任，也渴望信任他人。他们渴望自己的兴趣得到承认、合作、学习和娱乐。
但是，问题是，虽然这些都是崇高的目标，但在一个如此专注于治理、风险和合规的行业中，这些目标是如何实现的呢?Olivier提出了一些反直觉的建议:这些为拥抱和交付敏捷而构建的开发堆栈实际上会在出现问题时产生更好的指示。
有硬工程支撑着敏捷组织的软文化目标，这确保了更快的反馈循环和更清晰的可见性是开发链中的所有步骤。
奥利维尔强烈批评他所谓的“高德纳的双峰式废话”——在一个组织中有两种独立的技术方法:一种是用于蓝天项目的敏捷方法，一种是用于遗留项目的传统方法。在他看来，来自一个严格把关和受治理的过程的控制是绝对错误的。法规遵循直到项目结束时才实际测量，因此风险和影响要大得多。
但奥利维尔不仅仅是一位理论家。他的任务是为西太平洋银行提供产品创新。他举了一个例子，银行使用DevOps方法在敏捷的基础上构建了一个全新的支付引擎。这是一个大而麻烦的项目，传统的规划过程会试图从一开始就交付一个规范，当然，在项目开始之前对问题的可见性都很差——尽管在项目过程中，事情总是会出错。
在项目规划方面，在这样一个项目中，传统方法下的原始技术范围的一半以上被确定为不需要的，正在进行中。许多从一开始就应该遵守的治理要求不再需要了。
新的敏捷方法是有效的
奥利弗说，结果不言而喻。团队在整个项目中建立了法规遵从性可见性。什么曾经被视为信仰，直到上线日期，现在可以证明在不断的基础上。奥利弗和他的团队增加了一些措施，以表明新方法更加有效和稳健。
我想测试一下奥利弗对单一银行堆栈的看法，以及关于如何处理这些堆栈的不同哲学。在他看来，银行有两种选择：它们可以在内部更换核心系统，从而创建只有银行才能理解的新遗留系统。或者，他们可以将这项工作外包给供应商，创造一个很大程度上掌握在这些供应商手中的未来。在他看来，更好的做法是在组织内部建立一种能力，能够考虑良好的客户结果，并创建模块化、组件化的技术解决方案。Olivier的口头禅是，不要创造出任何无法单独更换的单一部件。
那么，在达到目标后，接下来会发生什么呢?奥利维尔很快指出，银行业的灵活性并不是一个有目的地的旅程。他说，银行应该一直进行下一个迭代——努力在特定环境下运行良好的基础上进行持续的进化。
当然，这远远不是静态的。奥利维尔说，十年后，我们可能会回顾和认为今天的方法是一个古怪和低效的。
最后，奥利维尔说，在团队如何工作方面，他不期望同质性。他说，只有人民自己才能确定工作应该如何完成。他积极推动众包技术工具和方法的过程。
这是一次与行业思想领袖的令人耳目一新的对话。Olivier意识到技术和文化障碍以及创新和敏捷性的杠杆，他在带领公司进入新时代方面做得非常出色。