在丰田金融的C级高管紧密的，协作组允许在公司的创新战略失误。
当乔治·博斯特在1997年从丰田的雷克萨斯部门来领导公司的财务部门的总经理做了跃迁，他面临着一个重大的决定。
该金融集团的四大核心系统是在悲惨的形状，需要升级，以提高性能，并跟上金融业务的快速增长。博斯特来到长的战略，但无可否认是否来自销售，市场营销和产品规划组对IT和金融的复杂性有点短的工作。
“我希望我付出了很多更多的关注在大学里我的经济学和金融学的课程，”他开玩笑说。“但我被送到那边是有原因的：以帮助增加销售和更接近经销商。”
博斯特决定所有四个系统同时升级，包括核心收款系统，以为交错计划将需要更长的时间，并触发更新和冗余修复的无尽循环。
事实证明，这个决定是错误的。
“乔治的错误是在多个遗留系统的升级同时签约在不增加人力和企业的雄厚实力是成功的，”罗恩Guerrier，CIO在丰田金融服务公司（TFS）说。核心收款系统重灾区，Guerrier说，并指出努力必须重新启动三次。
IT部门的声誉也受到了打击。“尽管这是我的错，”博尔斯特说，“但人们指责它没有能力这么做。”
他的错误是试图解决一个问题，而第一次聚会的所有细节，并考虑每个变量，都同时基本上独自飞行。那就是无论是他还是该公司今天将重复错误。不是因为博斯特有它的全部复杂性有了更深的了解，而是因为他后来拉在一起高管愿意分享责任制和问责制，在时好时坏的一个值得信赖的团队。
这个团队包括首席执行官、首席信息官、销售副总裁和产品营销副总裁，甚至还有财务集团的副总裁和总法律顾问——他们中的许多人都是在过去10年或更久的时间里从基层晋升上来的，巩固了他们的合作关系。这是一个高管级的梦之队，尽管其成员可能会回避这一说法，因为自负和高高在上的头衔妨碍了合作和信任。这群人的首要原则是:把行李留在门口。
TFS的团队对食谱创新和合作包括基本成分列表：信任，勇气，信心，多样性的喷淋，成功和失败的共同所有权的健康译者语。像许多的食谱，但是，有一些回旋余地。“我在团结巨大的，但是，这并不意味着每个人都同意，”笔记麦克Groff的，谁是直到最近的销售，营销和产品开发在TFS的高级副总裁。他拍了拍更换博斯特作为该组织的总裁兼CEO时，博斯特9月30日退休。
“你必须是透明的，你必须要有勇气，”的Groff说。“你要愿意说事情进展顺利的时候，他们是，当他们都没有，然后能够调整课程。”
当TFS在2001年被剥离为一个单独的丰田子公司，Borst被任命为第一任总裁和首席执行官时，团队的凝聚力变得更加强大。在他的领导下，在高管团队的密切支持下，TFS的总资产从2009财年的744亿美元增长到2013财年的逾950亿美元。该公司拥有400多万客户和3200多名员工。
TFS工作与经销商的全国性网络管理购买或租赁一辆丰田车的所有财务方面的，和去头对头对金融行业的一些强大的竞争对手，包括Capital One公司，大通，美国银行和富国银行。
建一座桥
CIO罗恩Guerrier在建设和维护中发挥了重要作用合作桥梁有时，孤立的业务部门和IT，以及在建立公司的高管之间的信任高水平之间，博斯特说。街头智慧和精通技术，Guerrier带来了一个没有廉价盛传组，并通过消除不必要的障碍，并逐渐地削弱，在生产力和创新的方式站在中层管理封地的组织。
Guerrier还是公司创新实验室(iLab)背后的推动力量之一。该实验室于两年前创建，现在是TFS的技术创新中心，也是IT和公司各业务部门之间的纽带。iLab在弥合鸿沟和加强TFS IT和业务之间的关系方面的成功是它去年被选为a的原因之一CIO 100奖得主。
“我知道，我在技术系统方面所做的一切都是这个更长的价值链的一部分，是为了满足终端客户的需求，”格里尔表示。他从伊利诺伊大学(University of Illinois)毕业后不久就开始在丰田工作了17年。
他在芝加哥一些较为艰苦的地区长大，那里每天都有暴力事件发生，他的人生轨迹本可以完全不同。然而，大学毕业后，他将目光投向商界，并立即开始在菲利普莫里斯(Philip Morris)和丰田(Toyota)等公司进行面试。格里尔向汽车制造商的客户服务部门申请了职位，但最终只能从事收集工作，他称这段时间“让人大开眼界”。Toyota seemed a good fit since he was looking to join a socially minded company and he was a car enthusiast. Perfect.
如今，格里尔花了大量的时间与青年团体合作，教育市中心的年轻人了解帮派之外的世界，并与TFS的其他部门合作，以提高它的声誉。“我需要在街头树立信誉，”他说。“我需要证明，它一直在增加价值。”
应对逆境
几乎每家公司都可以回顾自己的历史，指出逆境时期，高管和员工不是团结起来挺过难关，就是被挑战压垮了。丰田也不例外，尽管在它的情况下，困难比大多数更有可能造成毁灭性的破坏。
四年前，汽车制造商被迫召回全球14辆万辆汽车因与加速器的问题，去年更是许多汽车因火灾风险召回了大约一半。虽然与安全相关的召回在汽车行业很常见，这些事件涉及一个沉重打击丰田的长期的质量信誉和卓越制造并引发媒体批评的激增。
2011年，该公司面临着另一场可怕的危机，那就是重创日本东北部的地震和海啸。几个月后，持续不断的季风降雨给泰国带来了毁灭性的洪水。这两起事件都严重扰乱了丰田的零部件供应，并影响了所有日本汽车制造商的全球生产能力。仅地震一项就导致丰田的利润暴跌超过18%，原因是生产线闲置，订单积压。
这一切发生的大萧条席卷而来，这打击了经济和丰田一样依赖于新的销售和消费者的可支配收入的公司的商业模式的无情力。尽管这一切，丰田反弹，并在今年早些时候夺回了世界上最大的，去年的全球销量约为975万车辆汽车制造商的称号。
这将是容易归咎于丰田的抵御磨损的陈词滥调，日本企业按照比大多数美国的关注较少个人主义的运营理念。这是真的在一定程度上，当然，但它是一个过于简单化。
“我们生活在一个世界持续改善”博斯特说，下探日本长期持续改进和转好，尽管在这种情况下，他也意味着齐心协力，克服看似难以逾越的障碍。
“丰田是一个非常合作的环境，补充说：”格勒夫。“我们有沿途的一些失误，而只是使我们退后一步”，并重新评估，他说，指着既影响了业务和IT的几个失误。
这似乎有潜力，但最终回落的一个创新实验室项目，是用于移动设备的安全打印应用程序。打印应用程序违背的TFS绿色倡议的粮食并没有批准继续前进，说公司源。
但是，当高管从逆境和两个失败和成功承担责任的出现，它们之间的结合变得更加强大。
有时承认失败可以不只是艰难的，但也是昂贵的，因为在早期和错误决定立即升级所有集团的核心系统的情况。“我认为这是在最令人失望的事情之一[博斯特的]任期在这里，因为我们花了这么混账多钱，也没有多少来显示它”的Groff说。
本公司自加入谁负责具体的技术项目，企业的IT合作伙伴关系和管理需求收集分部信息员改善其决策过程Guerrier说。在2012年10月，例如，IT部门开了绿灯多采取外科和协作的方式时，决定再次升级核心收款系统进行，Guerrier说。
另一个项目，该项目已推广到TFS经销商作为主要的新产品，是电子合同订立系统，从而简化客户的合同，包括政策支票和文件管理相关的整个法律和财务流程。
推出移动应用
同时，创新实验室作为孵化器，帮助兽医想法较小，但仍然重要的IT项目。例如，该实验室是是在其相互作用与经销商颠簸产生内部的移动应用开发团队的基础上，公司的扩大使用智能手机和平板电脑的成功的iOS和Android应用的起源。
这些应用程序中的两个在8月在公司的全国销售会议上展示了：
- 一个企业社交网络应用（开发中），它利用2013的SharePoint为了让销售人员到相关信息的多张进纸的即时访问，并将他们推的重要领导或销售会议的通知
- 报告的应用程序（目前正在部署），提供性能指标和措施 - 如汽车销量和市场份额 - 是帮助销售人员采取更多的互动和控制作用，在与经销商协商销售流程。
该iLab的是Guerrier的前任CIO，丹牧师的任职期间创建的。当时的想法是建立一个正式的枢纽，其中业务和IT的人可以来一起讨论新的概念，希望为这将有利于该公司的项目提供了火花。
“丹没有复位我们议程的一个惊人的工作，” Guerrier说，并指出，当牧师在2010年6月抵达，IT有很多的穆达- 日本词的浪费和无用 - 那个牧师清理。“他给了我们喘息空间，做这样的事情作为创新实验室”。
Guerrier与其他TFS高管合作，将实验室提升到一个新的水平，使其成为改变游戏规则的资产，发挥创意发电机的作用，激发组织各级员工的创造力，并确定哪些创意最有前景。参加年度创新博览会的人展示他们部门已经实施的项目。在一年中，创造力和创新研讨会将来自不同部门的人聚集在一起分析问题，集思广益找出可能的解决方案。
TFS还阶段内部创新竞赛，让所有员工可以推销新的思路和可能的项目 - 比可行一些比较牵强。该比赛由副总裁兼总法律顾问凯瑟琳·阿德金斯，首席级高管团队谁拥有一个正式的副业作为公司的倡导创新的成员组织。
虽然实验室基本上是电脑，大屏触控显示器的演讲和视频会议，协同工作区和其他工具配备的空间，这是胶水的一部分结合的TFS团队一起，赋予其创新战略的后劲。奇怪的是，该实验室还帮助双方的业务人员和IT承认失败的可能性 - 并找出何时拉试点插头。
Adkins说，她与首席信息官在她的创新工作中密切合作，虽然iLab是首席信息官的，但让外部人员担任创新协调员可以改善其他人对创新工作的看法。
她说:“如果你的首席信息官同时也是首席创新官，那么这就意味着你的员工认为只有技术才等于创新。”但事实上，创新当然可以发生在IT之外。
CIO Guerrier说，他坦然面对阿德金斯作为首席创新煽动者的角色。“这不是她的更有利的位置或我更糟糕的处境，”他说。“如果她没有这个权利，我做我的一部分吧，我们都好。”