如果没有灾难性的系统故障或需要进行的重大软件部署，ceo们可能会想知道它整天都在做什么。当事情进展顺利时，如何确保你的贡献不被低估呢?
罗伯特处理器，Gartner的分析师，永远不会忘记他最早的咨询工作之一。“我被要求收集有关CIO足够的数据来解雇他，”他回忆道。处理器尽职尽责地开始研究CIO的当前和过去的活动，但找不到任何明显的失误。其实，男人的问题是他所见过的最好的CIO。
最终，他回到谁给他的任务要问为什么CIO是被解雇的首席财务官。首席财务官回答说：“‘他花了很多钱，似乎一切都工作得很好，’”处理器回忆说。“我想，‘我从来没有想成为一个CIO！’”
处理器遇到了IT世界的悖论之一：通常会导致事情没有发生的技术成果 - 不好的东西，比如中断，数据丢失或网络漏洞。“一个很好的一天在IT，没人知道你在那里，”乔·麦克劳克林，AAA西部和中部纽约，副总裁基于布法罗说，不以营利为目的，为它的88万提供紧急道路救援等服务成员。
更糟的是，高管可能知道你和你的员工都在那里，但他们认为你更新你的Facebook个人资料，同时等待请求帮助。像处理程序遇到谁的CFO，他们可能会认为，如果他们没有看到新的技术正在部署或正在维修的主要问题，有没有什么事情。但在现实中，一个良好的IT人会，例如，“不断地寻找资源，以了解零日攻击和其它威胁，”迈克·维塔勒，CTO在TalkPoint，一个总部位于纽约的网络广播商说，大约功能有助于每年发生两万起网络直播的事件。“如果有威胁时，供应商将很快推出一个补丁。但我必须搞清楚，如果我安装了补丁，它会停止工作的网站的一部分吗？人们不知道的阻塞和抢断是继续每一天“。
“有这样的误解，你站起来，你的服务器，然后他们永动机从这一点来说，没有照顾和喂养参与向前跑，补充说：”克里斯·布雷迪，CIO在NextGear资本，为二手车经销商，其75个分支的存货融资提供商服务9000家经销商。
有这种误解，你站起来，你的服务器，然后他们永动机从该点向前无牵挂运行和馈送参与。克里斯·布雷迪，CIO，NextGear资本
这种误解很容易理解。企业高管可能认为企业IT系统就像家用电脑:你设置好它们，只要安全更新和补丁被设置为自动下载，它们就会在很少或没有干预的情况下继续运行。从逻辑上讲，价格在5万美元或以上的服务器应该至少拥有与1,000美元mac或个人电脑同等的功能，这一点无可辩驳。
这同样适用于他们习惯了在云中使用容易，如在许多不同的设备上的电子邮件功能。“很多IT团队在过去的10年一直支持微软的产品，” Vitale的说。“那么 - 咚 - ！这一夜的执行有一个iPad和就是了网络人们摆脱黑莓并希望使用Android或iOS设备上工作，这听起来很容易给他们，但它不只是他们。期待它的工作，如果没有，有愤怒的一个很好的协议。”
事实上，它往往除非和直到预期的东西不工作顺利赏识。“我见过很多公司里，业务部门可以否决它的，” Vitale的说。这种哲学认为，他说，除非一个重要的高科技功能失效。“然后，他们正在等待IT团队趁虚而入和保存一天，这是世界的权利，直到出现问题的最吃力不讨好的工作。”
但是，尽管它可能是很有诱惑力故意破坏一些东西或使其失效，从而获得附带固定会影响业务的问题，故意做你的工作不好也不会是你的部门，你的雇主或你的职业生涯有益的认可。而且有更好的方法来让对面高管IT的价值，甚至当事情顺利运行。
让他们知道你在做什么
“有一种想法是，如果我专注于BYOD，所有旧的东西，如服务器补丁和防火墙配置可以退居二线。SolarWinds是一家总部位于奥斯汀的网络管理公司，年收入为2.69亿美元。该公司的首席技术官(兼IT主管)Joel Dolisy说。他说，解决办法是定期更新已经完成的工作。例如，他说，“我今天和我的CEO开会，讨论我们在Web开发方面取得的最新成果，人们不会在这一周无所事事地等待问题的发生。”
“高管们对资金和用于IT部门的总人数很敏感。定期提供这些信息是很原始的，否则人们会认为钱进入了黑洞，”多尔西说。
那不是一个好情况。多尔西说:“很明显，如果不能很好地与管理团队的其他成员沟通，不能为日常运营提供透明度，很多平凡的任务就会被轻视。”“在这一点上，这很难处理。来自其他执行团队的唯一压力就是削减预算和减少领导人数，只负责新的闪亮项目。这是灾难的根源。”
Vitale想知道，“有多少工作被外包了，仅仅是因为IT团队没有很好地解释他们每天都在做什么?”
保持简短和亲切
虽然许多CIO都认为这是必须让高层管理人员了解它的活动和取得的成就，他们警告说，任务必须因为高管的关注许多相互竞争的需求进行认真处理，危险，他们不会完全听有关技术操作演示，更不用说阅读一个关于它的报告。
对麦克劳克林来说，解决办法是给CEO写一份书面报告——但要简短。他说:“这非常简单，是执行层面的，只有一页纸。”“基本上，问题是:我们是赢了还是输了?”如果我们赢了，或许主管可以转到别的地方去。系统可用性为99.89%。我们关心0。11%吗?也许不是。”
用户友好的IT
PMO短暂的生命
项目管理办公室或领导角色的平均寿命是多少?根据定期对pmo进行调查的Gartner公司分析师罗伯特•汉德勒(Robert Handler)的说法，在许多公司，这是两年。
“我们注意到了一个模式，”他说。“一个项目搞砸了，公司里有人说，‘这种事不能再发生了——发起PMO怎么样?’”所以PMO开始运作了，第一年一切都很好。”Eventually, Handler says, the PMO manager gets bored and starts adding other functions such as IT governance, asking project owners to report on a regular basis, which merely has the effect of annoying them. No more projects blow up, but many are slightly late and/or over budget as is common throughout the IT world. "So the PMO gets blamed and then disbanded," Handler says.
然而，这可能是一个错误的举动，因为PMO发挥了真正的作用。据统计，他说，大约在6 1个项目将严重错误——严重超过期限或预算，或两者兼而有之，或未完成或未被采纳。如果在项目管理办公室或监督人员到位时没有发生这种情况，那是因为PMO在做一项有效的工作。
“必须有人来做这项工作，”太阳风公司的首席技术官乔尔•多尔西(Joel Dolisy)表示。“必须有人与利益相关者合作，定义他们的需求。”Unfortunately, he says, "People treat the PMO like it's a black box and they want magic from it. Because they don't want any of their own business processes to be affected."
那么，如何让PMO活过可怕的两年呢?首先将其活动限制在保持项目正常进行所需的范围内。“我们有一个项目管理主任，而不是一整个办公室，”Joe McLaughlin说，他是AAA西部和中部纽约的IT副总裁。“PMO通常充满了官僚主义和不必要的微软项目报告。”
McLaughlin降低了AAA的PMO的复杂性，并且极大地简化了需求文档，使之以简单的英语编写，并且易于理解。一旦填写完毕，他说，“我们不会要求他们重新审核要求。相反，项目管理总监会发回一份一页的范围界定文件，上面基本上写着:‘这是我们认为你想要做的——对吗?’”
总的来说，他补充道，“我们试图做得更加友好。我们已经取消了大部分的每周报告会议，并试着只关注实际产生工作的会议。你读到的这些文章说，‘你必须这样做，这样做，这样做。“嗯，你不知道。你必须做有用的事。”
——寻常Zetlin
每当她的团队完成一个重大项目时，布雷迪都试图随随便便地向首席执行官提起这件事。假设他们刚刚将公司的邮件服务器更新为Microsoft Exchange的最新版本。她说:“除了邮件服务器发生了变化之外，没有人会看到其他信息。”“但对基础设施团队来说，这是一个相当大的项目。所以，如果你拿出你的高水平项目计划，并解释你为什么这么做，以及为此付出的努力，他们就会看到你的团队正在做一个非常重要的项目。”
使用正确的测量
如果你想高管看重IT的努力，它在沟通方面，这些努力企业高管关心是非常重要的。这意味着了解这些高管都看哪些指标。
无线运营商MetroPCS于2012年以15亿美元被T-Mobile收购，其CIO凯文•百老汇说:“对于我们的CFO来说，EBITDA是一个重要的衡量标准。”EBITDA是未计利息、税项、折旧和摊销前收益(earnings before interest, tax, depreciation and amortization)的首字母缩写，是背负巨额债务或资产价格昂贵、会随时间折旧的公司常用的衡量指标。它衡量的是它们的运营盈利情况，而不考虑融资和税收问题。)“这对EBITDA有一定的贡献，”百老汇说。“随着时间的推移，我们的支出发生变化，我们花钱的时候情况会变得更糟。因此，如果我们扭曲这个指标，加大对IT领域的投资，从理论上讲，随着时间的推移，你应该会看到EBITDA的积极影响。”
这与投资回报率(ROI)有什么不同?后者是IT部门中更常用的度量方法。它不是，或者不是很多。在这两种情况下，IT和财务的关键挑战是在项目完成并已经存在一段时间后，返回并衡量其经济影响。百老汇还做了额外的一步，计算出这些影响如何累积到MetroPCS的总体盈利。“一对一的关系并不一定存在，”他承认。“但从宏观层面来看，这是另一种方式。”
事实上，普华永道(PwC)的首席和首席技术专家克里斯•柯伦(Chris Curran)表示，只有当有他会看重的具体好处时，你才应该提醒他IT的成就。他说:“只有当你能够证明合并后的整合节省了20%的运营费用时，公司才会对你感兴趣。”
当不好的事情没有发生
当业务价值是降低或消除影响业务的技术失败风险时，向首席财务官和首席执行官解释业务价值就变得更具挑战性了。但努力是很重要的。“CIO有责任将你识别的那些风险转化，并就业务风险提出令人信服的理由，”Dolisy说。“如果这些事情没有得到处理，对公司其他部门会有什么影响?”
Dolisy指出，作为一名兼任CIO的CTO，他有能力了解IT系统故障对太阳风公司的直接财务影响。他说:“如果其中一些系统宕机，我对下载和转换的成本有一个粗略的估计。”“这是唯一成功的策略——真正理解可行的技术对业务的价值，这样你就能把这些技术风险转化成业务语言，并表达出来。”
不管什么好处，你要传达，Vitale的建议寻求跨越让你的信息专业人士的帮助。“你可以在内部利用现有的资产，”他说。“一个组织内的企业通信集团是非常强大的，而且我会鼓励IT领导者非常熟悉它的人，”他说。“他们通常处理内部和外部通信，而且他们只有一步之遥从C级管理人员。”
为了充分利用这种交流渠道，Vitale建议定期向企业传播部门提交“伪新闻”，告诉他们公司的活动。他说:“任何成熟的组织都有多种方式在内部发布这些信息，包括内部网站点，甚至是电子邮件爆炸。”“如果你的公司使用社交内网软件，如Jive, Salesforce company Communities, Podio等，毫无疑问你应该活跃在这些网站上。”