克里斯蒂娜衣架是首席运营官文思创新公司，小，创业软件公司艾迪生，得克萨斯州。她从未有过一个大的培训预算，但她承认，一个高技能的技术人员是文思创新的命脉。
“我们必须让程序员和开发人员保持在最前沿，”她说。“这是无可避免的。”
衣架说，持续的教育很重要，因为它有助于保持技术工人兴趣，创新和积极性。但是，培训计划和教育会议挺高的。现在，鉴于很多企业的预算状况，CIO们报告说，这种产品只是他们的经济承受能力。
“不幸的是，培训总是预算削减的第一项，因为如果你不对员工进行投资，你就会落后。”你的工人们记住了这一点。所以，当好日子回来的时候，它们就会一去不复返了。”马里兰州贝塞斯达的国家关节炎和肌肉骨骼和皮肤病研究所的首席信息官Robert Rosen说，他也是IBM用户组织Share的前任总裁。
那么，CIO应该怎么做呢?跟随这些高管的领导，他们已经找到了通过有效的安排来扩大培训资金的方法。
1.旋转员工
交叉培训一直是帮助人们学习新技能的重要途径，但衣架的公司已经采取了一步。在文思创新，IT员工轮换涉及不同的技术和项目的分配。
“我们不想让人们觉得他们只是在做维护工作。所以每个人都在开发新产品，这让他们不断向新技术迈进。”Hanger说。“这样，人们就不会厌倦。他们不停滞不前。”
艾伦·史蒂文森小，高级人员顾问树顶技术公司的IT人员和在马萨诸塞州牛顿市。咨询公司，他说他已经看到旋转IT部门内平均工作。他的公司带来了一个生命科学公司在那里它被分成若干小组，每组管理特定业务应用的工作。随着培训预算受到挤压，经理鼓励员工相互协作与人的其他群体。
史蒂文森说:“这让人们的技能组合变得多样化。”他指出，这种培训实际上比普通课程更有效。“你可以与那些亲自操作应用程序的人合作，这样你就可以看到他们每天都在做什么。”
2.设置论坛
马萨诸塞州列克星敦市Cubist Pharmaceuticals Inc.的员工每月会有两到三次这样的机会。，可以利用午休时间从同事那里听到在特定领域发展出专门知识的人。
首席信息官托尼·穆拉比托在几年前开始了这个项目，最初是要求参与者建立对it的兴趣。现在，这个项目非常受欢迎，人们自愿参加。如今，大约有一半的会议以技术主题为主，由IT工作者进行演示;另一半员工则钻研影响其他部门的问题，由这些部门的员工主导讨论。
“这给了我们更多的信息，而不仅仅是技术，而且还更好地洞察业务方面，” Murabito解释。他说，一个典型的会议将吸引25至30人，但成本只有约比萨饼或三明治$ 100左右。
3.从你的业务人员借用
Murabito是不是唯一一个谁在商业方面的绘制培训经济困难时期。凯瑟琳·罗德瓦尔德，在保诚按揭投资有限公司总部位于达拉斯的董事总经理说，她专注于给她公司的IT人员特定行业的教育。
“我们坐他们在训练中，我们与我们的所有业务人员的使用，这训练比IT培训便宜得多，”罗德瓦尔德说。在她的公司的IT部门，因为在许多人，技术专家预计了解业务单位做的，学习业务分析师技能。
例如，如果公司的律师事务所来和会计部门讨论商业房地产破产的问题，IT员工就会被鼓励参加。罗德瓦尔德说，她还将邀请业务部门的高管为IT员工量身定制演示。
达拉斯咨询公司Innis Co.的董事长兼首席执行长伊尼斯(Karyl K. Innis)建议，谈到这类会议的主题时要泛泛地考虑。如果市场营销部门的某个人开的会议最好，那就让他教公司如何复制成功。技术人员可以观察营销人员的行动，然后进行后续的提问。
4.配对工人
Rodewald还鼓励IT工作者通过“伙伴学习”相互学习。
“我可以让真正想要学习。net的RPG编码器，或者想要更好地学习Cognos的SQL编码器，并与他们合作，以便他们相互学习，”她说，并指出这些程序在IT内部和跨不同部门工作。
当然，员工可以挖掘的同事们对自己的一个一对一的训练，但罗德瓦尔德说，他们经常在他们的日常职责得到绑起来，让机会溜走。这就是为什么公司的支持和建立的结构是至关重要的计划成功，她说。
在保诚，IT员工可以要求同事花两到三次午餐时间分享自己的专业知识，反之亦然。双方都必须制定一套课程——“这样他们就不会只是坐着参观，”罗德瓦尔德说。她为这些会议提供午餐。
5.从其他公司借专业知识
村比托每月都要与波士顿地区另外四家制药公司的同行开会，讨论关键问题。
该集团，被称为IT战略论坛，扩大了合作，并共享他们的员工的模型，派工到彼此的用于简要的限制，从发生的事情有了解的公司。
例如，Murabito有业务分析师花了几个星期的那个被更新其产品的安全系统公司，这样他们就可以亲眼看到该项目的挑战和成功 - 然后把教训回Cubist Pharmaceuticals公司。
在IT战略论坛最近扩大到包括更多的公司。他们中的一个托管在实验室信息系统会议，在此期间，它的IT官员谈到关键供应商，项目的挑战和陷阱。Murabito，谁愿意在实现他的公司这样的系统在2010年，派他的两个业务分析师和他的两个IT主管到会整天 - 他只付出午餐和停车场。
Murabito说，论坛的工作，因为公司并不直接竞争，加上他们有支配他们如何交换信息，并阻止成员聘用彼此的员工的法律协议。
6.形式化指导机会
指导是职业发展的另一个重要方面，也是高管教练经常推荐的，但许多职场人士发现很难实施。罗德瓦尔德说，与此同时，聘请外部顾问参加正式项目的公司，每年每人要花费5,000至10,000美元。
但她指出，管理人员就可以开始在内部版本几乎没有成本。
Rodewald最近在她的组织里做了这件事。她从自愿成为领导者的团队中挑选了10位公司最优秀的领导者导师。然后，她要求员工签署，如果他们有兴趣接受指导，选择10谁发现潜在的，可能与导师很好地匹配。
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为了确保双方承诺提供足够的时间，罗德瓦尔德建立一个框架。双方都必须做出九个月的承诺。在对必须符合异地至少每月一次两小时左右。（不鼓励在无效的15分钟块会议，她解释说。）辅导它们是：负责制定自己的目标。
她说，配对是多种多样的，包括一些IT人士与商业领袖配对。
3组方式的工人可以得到自己的免费培训
工人们不能指望他们的公司提供其所有的训练说，该公司伊尼斯董事长兼首席执行官K. Karyl英尼斯，他们必须承担一些责任为它自己。但个人的，就像他们的雇主，都在缩减，使朝大专班或认证就全权美元当然，几年前今天有没有。
这里有三种不用花钱就能学到新技能的方法。
1.启动日记俱乐部。CIO和前分享总统罗伯特·罗森与其他经理开会讨论有趣的文章和白皮书。这件事情，工作人员在任何层面都能做到。他说，与会者可以找到大量可信的 - 通过贸易杂志和供应商网站的在线材料 - 和自由。
2.邀请自己的会议。吉恩·福勒，主要富勒教练伍德赛德，加利福尼亚州说，很多人不具备长期，持续指导的时间。但是，他们几乎总是能够开拓出了几个小时了一个月，以满足与他人或观察他们的技能。
她建议邀请有你想发展的技能的人参加三次午餐指导。或者请求允许去旁听那个人的会议。富勒说，她认识一位IT总监，他想更多地了解一位同事处理的某个领域，于是他要求旁听这位同事的技术评审。
3.志愿者。富勒记得正与高级主管谁负责的主要系统和可靠性在财富100强的公司，但想开发的科目，如安全性，可靠性和应用的更深层次的理解。所以导演主动与非营利组织，提供开发系统，该集团将用它来管理其业务。他选择的产品，得到了他们的正常运行。
“这是一个大量的工作，但他觉得他得到的技能了大量来自它，”富勒说。“而且，让他熟悉他的顶线的专家。”
普拉特是在美国马萨诸塞州沃尔瑟姆跟她在marykpratt@verizon.net计算机世界贡献的作家。
《廉价培训员工的六种方法》这个故事最初是由计算机世界 。