奖励好的行为，惩罚不好的表现。这听起来像是一种获得结果的常识性方法。如果这种策略在混乱的幼儿园课堂上奏效，那么在外包时，它似乎不会对达到预期的结果造成伤害。
事实上，激励和惩罚(由于各种法律和隐含的原因，技术上称为“信用”)自从15年前签订第一批协议以来，一直是IT服务合同的重要组成部分。迈耶布朗律师事务所(Mayer Brown)华盛顿特区办事处的合伙人丹·马苏尔(Dan Masur)说，如今，随着客户转向“基于结果的合同和多供应商采购战略”，建立明确界定的服务水平、相关的激励机制和信用比以往任何时候都更为重要。
好消息是，外包专家已经找到了制造这些财务激励因素的方法——它们通常以基本的形式出现在主服务协议中，并在协议内部以更详细的形式出现服务水平规定和价格展示——有意义。外包咨询公司TPI CIO services的合伙人兼董事总经理Mike Slavin表示:“财务激励的触发、金额和频率与激励旨在减轻的实际风险更加紧密地联系在一起，从而为客户和服务提供商提供更好的激励。”
Compass管理咨询公司(Compass Management Consulting)多伦多办公室的首席顾问鲍勃•马瑟斯(Bob Mathers)表示，客户正在迎头而上，他们在激励机制上投入了更多的力量，并在谈判中创造了公平的竞争环境。如今签署第二代和第三代外包协议的IT领袖们“很清楚惩罚和激励措施，”马瑟斯说，“但这只是因为他们第一次没有做对。”很少有组织能在第一次就做对。”
总部位于圣地亚哥的贝克•麦坚时国际律师事务所(Baker & McKenzie)全球IT和电信业务合伙人乔治•金伯尔(George Kimball)表示，如今，服务水平和不可原谅的失误的相关积分都在“积极谈判”。但IT服务客户在考虑过程中必须谨慎行事。过于宽泛的条款、纯粹的惩罚性条款或考虑不周之计的条款将是无效的——甚至更糟——我对这段关系很感兴趣,一个卡德摩斯的胜利对于强加给他们的客户。
外包咨询公司Alsbridge的首席执行官本•特罗布里奇(Ben Trowbridge)表示:“到头来，供应商有理由愿意接受的惩罚，将只是企业倒闭成本的一小部分。”和任何惩罚都无法治愈糟糕的外包安排。“很多时候，糟糕的业绩不是因为不正确的预期，就是因为商业模式鼓励了错误的行为，”爱德华·j·汉森(Edward J. Hansen)说，他是摩根·刘易斯·布罗基斯(Morgan Lewis and Brockius)的合伙人。“最危险的误解是，认为巨额信贷可以纠正一个考虑不周的交易。”
理解建立有效的外包奖励和奖励的做什么和不做什么。
不要包括太多的奖励或奖励。Baker and McKenzie的乔治•金伯尔(George Kimball)表示，不是所有可以测量和报告的东西都值得追踪，也不是所有值得追踪的东西都必须承担财务后果。“供应商面临的风险是有限的。”大多数合同都规定了信用额度占年度合同价值的百分比。Compass公司的马瑟斯表示:“如果你有20个服务级别受到处罚，违约对供应商的成本影响可能很小，但违约对业务的影响可能很大。”“在最严重的情况下，处罚可能会很低，以至于对于供应商来说，忽视问题而不是解决问题更便宜。”
要建立目标明确、易于衡量的激励和信贷。细节决定成败。例如，99%的服务器可用性似乎是一个很好的目标，但是“如果有100个服务器，其中一个可能是死机，而不会影响服务水平，”Kimball说。“更好的办法是全面和具体地衡量可用性。”但要小心过于复杂。使指标和计算尽可能简单。“效率包括清晰和易于管理，”金博尔说。
不要惩罚。摩根•刘易斯(Morgan Lewis)的汉森(Hansen)表示:“信用要么应该对客户服务质量下降或被错过的情况给予合理补偿，要么应该激励供应商违背其自身的自然利益去履约。”马瑟斯说，目标不应该是惩罚，而是“从一开始就防止问题的发生，如果做不到这一点，就应该做出改变，解决问题，增加未来可重复成功的可能性。”
不要只看sla。汉森说，良好的激励机制应该能让供应商在业务成果中分得一杯羹。业务价值更难以量化，因此客户必须明确地确定性能指标，如果满足这些指标，就会交付期望的结果。“很少有客户会为他们的业务考虑定制指标，”Kimball说。“与关键业务流程(如发货或交付)相关联的度量需要时间开发，但对客户的业务可能比服务器可用性重要得多。”
不要仅仅为了超过服务水平而提供奖励。没有商业利益，没有供应商支付。汉森说:“客户为什么还要为他们已经付费获得的服务支付奖金呢?”
一定要谨慎对待“回报”条款。“回报”机制允许供应商随着时间的推移提高服务质量，从而赢回信誉。虽然他们本身并不坏，但他们可以消除原有的惩罚，取消服务信用条款。Mathers说:“他们(可以)允许供应商通过过度交付业务并不真正关心的服务来弥补关键服务的性能不足。”对以前失败的原谅和已支付的信贷的退款应该与持续改进和没有其他严重失败联系在一起。
不要把奖励和积分留在谈判室内。马瑟斯说:“任何正式激励计划的细节都应该清楚地记录下来，并传达给所有可能做出贡献并从中受益的人。”在支付现金奖励时，要求供应商将其中很大一部分支付给指定到客户账户的员工。“这有助于吸引并留住供应商最优秀的人才，”金博尔表示。但在信用方面，要知道，对于客户客户团队来说，失败本身，在指挥链上的报告，比供应商支付的确切金额更重要。
要堵住信贷漏洞。您不希望供应商认为，支付一个服务级别的信用比解决一个反复出现的问题更便宜。马苏尔建议，服务水平条款应规定，如果服务水平连续出现三次或三次以上的违约，则服务水平积分应增加一倍，允许客户将积分美元转移到供应商关注不足的服务水平，并包括与长期服务水平违约相关的终止权。
不要把奖励和积分存到年底。马瑟斯说:“处罚应该在失败发生后的一个月内进行。”“否则，糟糕的表现和罚球之间的直接联系就失去了，人们也就失去了关注原因的紧迫感。”
做的是现实的。不要制定过于严格的服务标准，除非它们既必要又可行，Baker and McKenzie的金博尔说。并不是每个功能或操作都真正需要“故障安全”可靠性。冗余系统，24×7的支持，其余的都需要花钱。”Kimball说。“这些‘愿望清单’可能并不代表良好的价值，供应商也不会签约接受他们无法持续满足或超过的服务水平。”特别严格的目标可能会转化为保险费率。
这篇文章，“外包激励和惩罚的诀窍”最初是由首席信息官 。