五年前,当我访问Zappos的时候首席执行官谢家华(Tony Hseih)指出，随着组织的发展，它们的效率会降低。你增加的每一个员工的生产率都比之前的员工低一点。最终，一个大型组织需要人年的时间来完成一个小型组织在人周内就能完成的工作。我们凭直觉就能理解这一点。谢家华声称，这几乎适用于所有行业，但并非必须如此。他以城市为例，在城市里，更多的人聚集在一个小区域，通过创建新的小企业、文化和社会活动、可以做的事情等等，实际提高了生活质量。在一个足够小的区域和足够多的人一起生活，你会获得各种各样的资源、产品和服务。谢家华想把这个想法带到商业上。这个想法太激进了，以至于员工不得不签署一份保密协议。
在某种程度上，任何人都可以扩大项目规模，让成百上千的人参与其中。扩大规模的挑战是在不大规模稀释的情况下做到这一点;如果没有在两年内运行一个1000人的项目，这个项目本可以由100人用一半的时间完成。
争论的焦点是敏捷不能扩展，最初的敏捷方法——Scrum、XP、Crystal和DSDM——不适用于大型团队。更准确地说，在那个时候，我们不知道如何管理大型团队。敏捷宣言的创建者放弃了，他们选择定义一组方法，这些方法可以让一个小团队变得非常高效。毕竟，正如谢家华所说的那样，大型团队是没有生产力的。
你可能会说，敏捷方法的创建者选择了撑船。
Scrum的创始人之一Ken Schwaber曾经告诉我，我们从一开始就不知道如何扩展软件开发。我自己的经验是，在每一个拥有数百人的大型项目中，都有十几个优秀的工匠，他们互相知道对方的名字，他们在做着交付软件的艰难工作。在这十几个人之外，还有另外十几个至少能帮上忙的人——没有他们，事情要花更长的时间。在这个团队之外的是那些至少不会让事情慢下来的人，他们为我们提供了一层保护，让我们可以工作。在这一层之外的是做了这两件事之一的人，然后是两件事都没做的人。Schwaber告诉我，在80年代和90年代，当危机来袭时，谦逊的英雄团队会挺身而出，完成项目。
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谷歌、Facebook和Spotify都发展得非常快，需要协调大量的人。Spotify已经大声和公共而谷歌和Facebook已经悄然转移到数万名员工身上，其中很大一部分人从事软件交付工作。他们中似乎没有人在“采用敏捷”或“做敏捷”上挣扎。原因之一是:他们都是在没有任何等级制度的情况下(在创始人之外)起步的，这才是真正的问题所在。
大公司里有很多从技术部门提拔上来的人。特定学科的架构师、分析师、经理和主管。如果我们变成团队中的团队，我们该如何对待管理者?
经理们受到了威胁。对他们来说，敏捷似乎是一个双输的命题。在敏捷转换中，经理回到技术工作，甚至仅仅是产品管理，都是丢面子的。试图坚持直线管理可能意味着丢掉工作。在大多数大公司，组织惰性——层级本身——是自我延续的，阻止了任何重大变化。
一点关于管理变化的观点
就像个人电脑威胁到大型机，流媒体音乐威胁到CD业务，优步威胁到传统出租车一样，真正的敏捷应用威胁到之前的一切。这并不是一个新想法。克莱顿·克里斯滕森在他开创性的书中解释了这一点，创新者的窘境这也是大多数创新往往来自于外部成熟公司的原因。那些在公司工作的人面临着增加现有业务的强烈激励，因为新想法的成功将使旧结构过时。根据克里斯滕森的说法，这一切都很好，除非有人从外部进行创新。当这种情况发生时，公司可能会面临一场迫使其做出改变的危机。
另一方面，敏捷方法只是为了提高IT服务的速度和价值。虽然这可能适用于软件公司，但拥有现有产品的老牌公司，如汽车、金融服务和保险，不会因为忽视变化而面临危机。他们可能只是为他们的IT支付了过高的费用，而这将会使他们的反应稍慢一些。正如谢家华所指出的，他们很可能会这样做。
在没有多层管理支持的情况下，敏捷计划所能做的最好的事情就是在几个组内改进交付。但这本身是不容小觑的。当Tom West被指派一个小团队去改进Data General的处理器，而另一个更大、更有野心的团队要开发下一代处理器时，West的团队(“鹰计划”)实际上完成了任务，生产出了Eclipse MV/8000。这个故事，记录在新机器的灵魂特蕾西·基德(Tracy Kidder)获得了普利策奖。
最终，这是另一个小团队超越大团队的例子。即使在“鹰计划”成功之后，项目的成员大多很快就分散了后发货．汤姆·韦斯特(Tom West)被调往日本，他称此举“相当于被解雇了”。在拯救了公司之后——更不用说这本书本身的公关妙招了——通用数据公司不能解雇他;他被提升为研究从未商业化的技术(以及签署交易和贸易展览工作)，并于1998年以首席技术专家的身份退休。
鹰计划是一个关于去规模的故事——用十几个人做500人做不到的事情。关键在于，忽视在敏捷转型中发挥作用的系统和人类力量，就是忽视历史和人性。为了让改变成功，人们需要看到个人的成功。
前进
如果“这不会扩大”是一个烟幕，那么我们可以做的一件事就是忽视它。这里有一些不使用“S”字的快速方法来改善大型组织。