充斥着科技产业的例子明亮的企业家已经大通过出售他们的初创公司,然后迅速逃走的那些大公司一旦签约资格,这样他们可以追求自己的下一个风险。
所以到底是马特·卡特勒还在做思科销售三年之后他的移动网络巨头合作启动?嗯,除此之外,他教一群同学一直在思科自己的公司后专门收购——以及任何思科组成,他们将听——一件或两件关于如何保持制造新的想法。
思科
马特•卡特勒领导的传道者,思科云协作技术,大思想意念。
“从我坐的地方,创新不仅仅是你所做的和你所拥有的技术,但它也是你怎么做它,”卡特勒说,他和他的妻子和三个孩子从马萨诸塞州搬到加州时思科收购Collaborate.com。”其中一个明显的思科推动创新的机会是将现代工作包括设计思考。”
卡特勒的整个8-member Collaborate.com团队仍在思科,现在是产品管理总监思科的火花基于云的统一通信基础设施团队和46个成员公司的鲜为人知的创始人之一论坛。这种动态内部集团成立两年半前,激励从许多的创始人193家公司思科收购了能坚持到思科的好处,自己和客户(参见:“满足思科的创始人论坛成员”)。
思科:创新从任何地方
作为一个近500亿美元的公司,思科承认显而易见的——它不是创业公司一样灵活的消耗。背后的主要思想创始人之一为思科利用论坛是“创业活力”的小公司,说希尔顿Romanski,15年思科资深人士作为公司的首席战略官和创始人论坛主席会议(参见:“思科内部策略团队”)。“我想不出任何其他公司数十名ceo们利用他们的知识和经验,我们定期这么做,”思科高级副总裁说。
(我伸出贪婪的科技公司,包括IBM和微软,但无论是回来说他们是否有任何形式的创始人都可以操作)。
鉴于Romanski管理2 b美元风险资本投资组合,并一直负责约200亿美元的收购,他对充分利用思科收购的兴趣是可以理解的。他很快指出,大约在5思科成员的人口来通过收购该公司。
思科
罗曼斯基思科高级副总裁和首席战略官:“首先我们的首要任务是保持惊人的人才在公司内部做伟大的事情,给他们的材料和观点需要保持专注和兴奋。”
“有一件事是真的从一开始(思科)是我们考虑潜在的创新和破坏来自任何地方,”罗曼斯基说,也称该公司的创新无处不在的挑战向所有员工开放。“所以我们的方法真的是:让我们继续非常专注于建立合作伙伴,然后最近,专注于投资和联合开发的方式继续确保我们在市场上利用最有趣的创新。”
罗曼斯基认为,思科增长和繁荣的一种方法是通过收购进入新市场和加强它的位置。有些收购更多的技术或平台的基础,如$ 1.4 b碧玉技术物联网交易,而另一些,如最近集装箱X购买,更专注于为组织带来新鲜血液和智慧。
的创始人论坛汇集了季度会议在圣何塞的思科总部的人开始许多收购的公司。一个基本思科想要做的事情在这些会议上得到反馈其收购。
“我们能做得更好从并购的角度?是如何处理你和我们如何改善这种我们得到更好的每一次了不起的团队带进公司,所以他们想留下来,”罗曼斯基说。
创始人&客户效益如何
论坛成员获得思科在这些会议和上级也互相学习,比如如何导航思科。被收购的一个诱惑,除了眼前的经济利益,获取更大的资源和更大的客户。思科是真的想卖给安全公司,公司的目标是成为市场的1号球员。
”,每个团队在董事会下一个团队坐在外面墙上是看这个说,“哇,这真是一个了不起的团队”,“罗曼斯基说。
谁知道呢,也许这些创始人会合得来和形式一个新梦之队在思科的著名的“MPLS”工程集团多次收到资金建造spin-ins Insieme。
最近Collaborate.com的卡特勒志愿服务领导一个单独的研讨会论坛成员意念,他说90分钟的会议导致少数行动项目,包括齐心协力的可能性全球思科内部开发人员论坛(参见:“4酷想法孵化从思科意念会话”)。罗曼斯基预测与思科的企业客户,分享构想建议。
罗曼斯基说客户已经受益于创始人论坛的一种方法是,领导人SaaS供应商被思科收购帮助其他作为服务收购的公司顺利集成到褶皱虽然思科整体想搬到一个更灵活的消费模式的企业客户和收入来源,以满足投资者更容易预测。“这是历史上非常不同于我们的业务已经和我们迅速扩展功能作为服务和经常性收入,”他说。
这方面的一个例子是,思科一年多花了2015云安全收购OpenDNS服务客户经常性收入模型,但与它最近收购CloudLock云访问安全的代理公司,思科提供的服务几乎立即关闭交易。
更多:满足商业无人机思科的王牌
而创业者论坛应该帮助思科保留许多创业者的人才,罗曼斯基知道思科不会让他们所有。例如,珍贵的创始人收购Meraki离开公司两年后思科的12亿美元的收购基于云计算的网络组织。但下一个层次的人才在Meraki一直现在领导思科的1美元业务内部b运行率,罗曼斯基说。
杆兰德尔前技术高管,在风险资本和私人股本,说他认为思科的创始人论坛是一个好主意。”作为一个风投在我的时候,我甚至不记得创始人之一,我支持住过收购,”他说。
有一个叫做teleo网络公司卖给一家大公司早在1990年代,兰德尔看到第一手如何压制创始管理团队更大的范围内,收购公司。
创始人的“能源、好奇心、勇气和自我通常很难找到一个企业管理的指挥链,”兰德尔说。“他们常常是最好的沟通者,看到不仅是别人做的事情,但更重要的是,当别人没有。这些人是一个非常强大的资源和资源网络,这将是非常有益的,如果收购公司能够保持和利用它们…但问题就在于此。根据定义,这些创始人un-harnessable。一个公司只能让他们,如果他们想保持…”
认识到人才通过创始人论坛,思科试图做到这一点。