甲骨文的十年收购:创新还是资金充足?

那是2000年1月。后2000年的欢欣仍萦绕在各地企业和高科技供应商的办公室里——泡沫还没有在派对上破灭甲骨文公司，关系数据库之王成立于1977年，是骑在幸运高：该公司的股价见顶和拆分，以及供应商设置出货电子商务套件11i版，甲骨文吹捧为企业应用程序的第一个集成套房。

甲骨文公司声称，通过自己的电子商务套件狗粮，它每年为这家总部位于加州红杉海岸的公司节省了整整10亿美元。

但甲骨文还想要更多:它在数据库和中间件领域是佼佼者，但包括董事长兼首席执行官拉里•埃利森在内的高管们厌倦了在SAP、PeopleSoft、Siebel等其他公司中扮演失败者的角色企业应用程序(ERP,CRM和供应链)市场。他们知道，短期内无法将SAP从榜首位置上赶出去，但第二名的位置可能近在咫尺。但如何?

未来10年的过程中不仅会重塑甲骨文，永远改变它的增长和产品创新战略的过程中会随之发生什么，但它也将改变，在不同程度上，企业软件景观和众多客户的未来技术规划和购买。

甲骨文公司企业应用副总裁Paul Hamerman表示:“甲骨文的收购战略已经改变了许多市场的供应商格局。Forrester研究,通过电子邮件。此外，他说，甲骨文的“收购战略对公司和股东来说都是成功的。”事实上,收入增长从$ 10十亿在2000财年到$ 23十亿在2009财年。

那么，对于Oracle的那些有意愿和不那么愿意的客户，结果会怎样呢?为撰写本文而接受采访的行业分析师称，甲骨文的业绩喜忧参半:“客户已经从越来越多、范围越来越广的解决方案中获益——从持续的投资，比如Apps Unlimited，特别是从甲骨文所做的集成工作中获益。卵子。“但他们越来越依赖甲骨文——选择少得多，转换成本也高得多。”

“我们几乎对购买任何东西都感兴趣”

甲骨文这十年的分水岭是2003年6月9日，当时甲骨文高管们发起了一项不受欢迎的收购，收购ERP的中坚和主要竞争对手仁科(PeopleSoft)，仁科当时也在收购J.D. Edwards。甲骨文的敌对，诉讼的收购方案，终于完善了大约18个月后，2005年1月，标志着甲骨文新的收购和发展战略的序幕，它已经出现不愿意承担在过去，这种大张旗鼓的路径。

“我们希望有兴趣收购几乎所有的东西，”埃利森宣布在PeopleSoft宣布收购消息仅一个月后的7月，他在与金融分析师的一次会议上说。

真埃里森的话，到2009年的接近甲骨文已经收购了56家公司 - 其中30个填写了甲骨文的应用程序组合，和26的焕然一新的企业其技术线。（第五十六届收购是Sun微系统，今天仍然是悬而未决的。）

甲骨文的健康需求

自2005年以来，这家应用程序和数据库供应商进行了56次收购——从今年1月对仁科(PeopleSoft)的敌意收购，到2009年对太阳微系统(Sun Microsystems)的收购。

Forrester研究已经外交称为Oracle作为“活性获取部”十年期间。其他人可能不这么客气，不过，在观看大画面，激烈的仁科收购一直是例外，而不是常态，因为这些交易走。优惠“几乎永远不会结束敌对，”埃利森2008年告诉《巴伦周刊。(欲了解更多有关此主题的内容，请参见甲骨文的并购战略得到了一些尊重。)

当然，甲骨文的大手笔收购并不能代表大多数高科技公司的并购战略。并不是很多人喜欢甲骨文的慷慨90％的软件支持利润率或者是88亿美元的手头现金——尤其是现在。今天，根据你的定义，甲骨文是世界上最大的软件公司之一:在超过145个国家有近35万客户(包括“财富全球100强中的100家”，甲骨文营销部门喜欢指出)。

它最近的季度数据显示，在a全球经济衰退由于客户在软件方面的支出大幅下降，这家供应商得以实现盈利能力和营业利润率的同比增长。,在与竞争对手SAP的比较在美国，来自甲骨文内部和获得的客户基础的回报，能够缓冲软件收入的大幅下滑。

当然，超级供应商之间的整合现在已经成为现实，对于客户来说，上个季度RFP过程中他们没有选择的供应商可能就是下个季度他们将被迫与之合作的供应商。行业分析人士说，这一点也不会影响到高科技供应商。威尔逊表示:“总体而言，整合更多的是指供应商看到了扩展解决方案的机会，以及客户看到了集成解决方案的价值——尽管他们随后会担心被锁定。”

埃利森看到了大规模的整合即将到来，他对这一趋势进行了说教，并打开了自己的支票簿，以确保它会像他预测的那样发生。一个2004年11月CFO.com文章指出，“甲骨文周前开始对仁科的追求，埃里森公开预测整合的大规模波，他说，将消除约1,000高科技公司，留下了几个巨大的品类杀手，可能包括他自己的公司。这个场景，他告诉华尔街日报，“是硅谷的尽头，因为我们知道这一点。””

改变“非我发明这里”羞辱

除了高管的个性，甲骨文积极的收购战略，或多或少，被勉强接受。但在甲骨文收购仁科(PeopleSoft)时，反甲骨文的情绪很普遍。

这个怎么样2003年6月CNET标题：“甲骨文的出价对所有人都不利”。CFO.com文章在2004年底引述市场研究公司TECHTEL一个报告，发现Oracle的企业信誉12年达到最低点，最有可能是由于非常公开争夺仁科。

甲骨文的新战略标志着硅谷长期以来对创新的看法发生了重大转变:对于供应商及其股东来说，购买他人的知识产权——经常购买，偶尔购买的金额惊人——可以成为一项成功的长期商业战略。“通过获得最赚钱的收入流和客户基础，甲骨文击败了竞争对手，为持续增长留下了足迹，”美国科技大学企业战略合作伙伴Ray Wang表示Altimeter Group。“这一(新战略)非常有意义，因为甲骨文获得了新的人才，降低了总体管理成本，并获得了巨大的安装基础，以推进新的收购和产品。”

埃利森，作为一名寻求问题解决方案的实用主义者和工程师，为甲骨文的“改换门面”做了一件令人钦佩的工作:记住，在PeopleSoft之前，甲骨文没有进行过重大收购(或它有意宣传的收购)。在一个2008年的采访中与纽约时报，埃里森说：“这是疯了，说你只会增加至[内部]创新这是奇怪的，有一个耻辱买东西，而不是你自己构建它。”

事实上，坐在红木海岸(Redwood Shores)俯瞰拉里(Larry)的泻湖的闪闪发光的塔楼办公室里的高管们，已经不遗余力地给过去6年的收购活动贴上了“创新”的标签。分析师们并没有完全信服。弗雷斯特公司的哈默曼说:“创新并不是人们脑海中描述这种战略的第一个词，但它经过了深思熟虑并得到了执行。”他补充称，通过建立完整的技术堆栈和广泛的应用组合，这一战略让甲骨文拥有了更大的市场影响力。

但与所有的东西，埃里森有权改变主意的主权权利。大约两年前，例如，埃里森似乎坚定坚持使用软件市场。根据华尔街日报文章他说，当时电脑硬件“不是我们有任何野心的行业”。

甲骨文迫使其他厂商之手

人们还可以争辩说，甲骨文咄咄逼人的购买策略具有轻推的其他企业厂商，包括SAP和IBM，进行购买，它可能没有其他方式，如果甲骨文涨不买跌的迹象每一个有前途的供应商提供的财大气粗和始终存在威胁。

读了企业软件不插电博客

2007年一系列影响市场的商业智能收购，象征着甲骨文的收购影响力。那一年，甲骨文收购了BI供应商亥伯龙神以及中间件制造商BEA系统(这是最终确定在2008年初)。两家公司的总收购价格接近120亿美元。

三月亥伯龙被收购后，SAP收购了BI坚定的业务对象在十月的近7十亿$。一个月以后，IBM收购COGNOS另一家BI公司，50亿美元。Ovum的Wilson承认，甲骨文“可能迫使SAP和IBM更快地行动”，但是，他说甲骨文并没有强迫他们“从根本上改变战略——这三笔收购延续了过去几年整个行业的长期整合浪潮。”他指出IBM和微软多年来还收购了数十家公司。

尤其是SAP，可能会因为甲骨文的举动而感到一些灼热。“你可以认为购买业务对象是SAP的战略转变，但我认为这是一个重大的例外，不会改变其主要依靠内部开发的核心战略，”Wilson说。“这是环境所迫，因为它无法承受没有自己强大的BI解决方案集的局面，内部也无法足够快地开发出一套解决方案，而且只有少数几家独立公司可供收购。”

全部完成或刚刚开始？

甲骨文将通过爱终于收出Sun微系统的交易，收出一年结束欧盟内部的积怨和中MySQL的信徒。今年秋天，埃里森曾说过Sun公司每月亏损1亿美元。(甲骨文媒体关系公司(Oracle media relations)拒绝安排高管参与本文的报道。)

Ovum的Wilson将甲骨文归为“更具侵略性和机会主义，而非创新”。然而，有了Sun的稳定，甲骨文将成为公司IT部门更强大的力量和更大的影响力。“如果收购Sun成功，”他说，“它将首次拥有一个完整的、集成的硬件和软件堆栈——所以这对甲骨文来说是一种‘创新’，但在该行业并非如此。单堆栈过去很常见，尽管在过去几年相对不常见。”

说什么也要注意重要，Altimeter集团的王，是甲骨文并没有与它的收购战略在过去十年中完成：它贻误。“他们学会了什么不能在收购做功课，”他说，指着CA和Geac的作为没有认识到尽可能多的成功的厂商。

如果甲骨文还在渴望获得在2010年，则总有越来越多的企业和产品要购买。

埃里森公司已经接到了电话很多事情在过去的十年里，在埃里森和他的团队看来，甲骨文的收购战略一直都是关于“创新”的——不管你是否同意他的观点。“当你创新时，”他过去曾说过，“你必须做好心理准备，以免别人说你疯了。”

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这篇文章名为“甲骨文十年收购:创新还是资金充足?首席信息官 。