史蒂夫·伯格(Steve Berg)知道剧烈的疼痛是什么感觉:事实上，这个人被泰瑟枪打死了——不是因为他触犯了法律，而是因为他是微软的IT副总裁泰瑟国际他参加了一个公司的成人仪式。“这是你一生中最糟糕的五秒钟，”他说。“你不能动。”
和其他IT高管一样，他也知道痛苦和痛苦ERP从供应商选择和许可谈判,实现和变更管理,紧随其后的是升级和集成．正如他和其他许多IT领导所了解的，ERP-induced疼痛能持续很长时间，远远不止五秒钟。
泰瑟试图包住ERP包围绕它的公司流程听起来与大多数公司的经历惊人地相似。“之前”的图片:一个完全不同的系统的mélange，彼此之间没有交流，系统之间有大量的“文件推送”，Berg说。“当你没有一个集中管理的技术环境时，”他说，“事情会变得非常复杂．"
他说，高管们一直在寻求一个统一的系统，这样泰瑟“就可以在整个公司完成完整的工作流程，而不必运行无法沟通的冗余系统”。那是2004年。微软的动力学斧最终被选中。和许多公司一样，泰瑟决定定制其选择的ERP软件包，以满足它已经遵循的业务流程。“因此，与其采用一个ERP系统(据说是开箱即用的，比如说应收账款(流程)，以及系统固有的最佳实践)，我们决定……修改AX使其工作起来像其他应用程序一样，因为用户喜欢它，”他说，“而且他们不想改变。”
但是在下一次升级中发生了一件有趣的事情:很自然地，所有那些为最初的AX推出所做的定制——“大量的”，Berg说——将不得不在2009年升级。泰瑟决定不再重蹈覆辙。这一次，Taser ERP用户将会改变，这表明厂商所宣称的“灵活性”既是ERP的福气，也是它的诅咒。
“我们将摆脱这些定制，回到[微软]AX最佳实践和建议的开箱即用，”Berg说。“如果我们想让公司发展壮大——我们现在的规模是1亿美元，如果我们想在4年内成为一家5亿美元的公司，目前的流程不允许我们达到这一点。”
升级花费的时间比预期的要长:测试和培训问题，以及一些不可避免的定制，以及过程中的复杂进展，Berg说。不过，高管的赞助和利益从未放弃。他表示:“似乎所有人都在关注这次升级，所有人都在关注It部门，以确保不会出现任何问题。”“每个人都明白长期的好处，但在开始的时候总会有一些痛苦。我们在2009年5月上线，现在已经到了7月，一切都很顺利。但5月和6月相当艰难。”
泰瑟的故事对IT专家来说可能是司空见惯的事。但是泰瑟的故事如此普遍，如此令人期待，如此普遍在经历了近40年的所有ERP之后，这一切变得更加重要。
数字上的ERP痛苦
在ERP套件的整个生命周期中潜伏的企业痛苦的优势是明确的．也就是说:ERP项目只有一个准时上班的几率为7%在大多数情况下，成本肯定会超过预期，而且很可能会带来非常不令人满意的结果。此外，今天的企业有超过50%的机会用户会想要和实际使用应用程序。可怜的应用程序设计只是增加了混乱．总之，“ERP成功”已经成为一个非常主观的衡量标准了吗．
至于成本，来自第一级供应商的ERP系统并不便宜:平均总成本SAP安装费用将近1700万美元，甲骨文1260万美元，微软260万美元的价格相对较低。(二级ERP供应商的平均市值为350万美元。)
对于所有这些投资，今天的企业肯定是沐浴在他们完全现代化的ERP骨干的光辉中吧?几乎没有．一个福雷斯特研究公司对北美和欧洲超过2200名IT主管和技术决策者的调查发现现代化关键遗留应用程序2009年商业软件项目排名第一吗．
更糟糕的是首席执行官和首席财务官们仍在努力思考财务方面的问题ERP是企业馅饼中最不寻常的一块:授权、实施、定制，年度维护和升级成本。(稍后再详细介绍。)不足为奇的是，根据弗雷斯特研究公司(Forrester Research)的数据，ERP一直是大型企业最优先的IT支出项目之一，每年以6.9%的速度增长，预计2012年全球规模将超过500亿美元。
前弗雷斯特(Forrester)分析师王雷(Ray Wang)用一种低调而又完美的方式进行了总结Altimeter Group“商业软件就是不容易。”
但是，正如多年来太多的人哀叹的那样:为什么它仍然必须是?
新计算时代的黎明
要想了解我们今天所处的位置，回顾一下ERP的优势是至关重要的。简而言之:数据处理系统应用和产品(SAP)在1972年形成了市场。20世纪80年代和90年代，企业及其领导人接受了SAP的愿景，即建立一个计算机化机制，将财务、运营、供应链、人力资源和销售信息连接起来。公司的首席信息官曼吉特•辛格说:“你将能够更有效率，更有效地同时降低整体成本——这几乎是每个人的目标。Chiquita Brands国际．市场蓬勃发展。其他软件供应商也加入了进来。甲骨文收购了许多ERP公司，但SAP仍然是王者。
20世纪90年代中后期，人们对IT无所不能的期望急剧上升。信贷像密西西比河一样源源不断地流动着，公司对花费数百万美元安装ERP毫不在意——其中一些是集成的，大部分是竖井式的。随着千年虫的逼近，对全球灾难的恐惧使IT集团陷入恐慌，不顾一切地替换所有不符合标准的系统。公司都被他们的ERP供应商和顾问所摆布，而这两方都大赚了一笔。
“当时有一群人急于实现这些东西，因此咨询费用昂贵，软件也没有被打折那么多，”Gartner前分析师、创始人维尼·米尔查达尼回忆道交易架构师该公司为购买软件的公司提供咨询。公司购买了一系列的ERP应用程序-锁，股票和桶。“这太糟糕了，”米尔查达尼说。“这几乎是一种非理性的购买模式。”
千禧年之交最终证明了两件事:1。千年虫没有发生，因为IT部门做好了它的工作;和2。在可预见的未来，企业现在被锁定在他们的ERP供应商——不是竞争优势，而是竞争相似性。
但现在，企业变化的速度让ERP系统遇到了麻烦。“如果业务还是19世纪的样子，嗯，(ERP)就不是什么大事了，”王说。CFO Research Services对157名高级财务主管的研究简要地阐述了这种情况:
“公司在成长和变化中，获取新的业务线，并从其他业务中剥离出来。他们开设新的设施或合并业务，增加合作伙伴或外包功能，将后台办公室集中或分散。随着监管机构加强监管以及企业跨境扩张....，报告要求也在增加简而言之，企业在变化，管理层的信息需求也在变化。”当然是ERP应用可以改变。但你得付出代价。在定制。变更和过程管理。在升级。首席财务官报告指出，一个典型的公司每年平均将花费120万美元来维护、修改和更新其ERP系统。
ERP成本仍然难以理解
在ERP应用程序合同中包含的细则和财务法律术语可能会让不熟悉的人感到头脑麻木或挠头。
王在2009年6月Forrester关于软件许可的报告中写道:“在企业所收购的所有资产中，企业软件带来了最不寻常、最繁重和最严格的约束。”“在大多数情况下，被许可方可能不会转售、重用或共享他们的许可。在软件所有权的生命周期中，从选择到实现、使用、维护和退役，被许可方经常会遇到许多抱怨。”
例如，甲骨文(Oracle)就会大幅打折许可定价但是否,放心吧，这是后台补上的——从其22%的维护费和支持费中扣除，该公司对此不予协商。甲骨文总裁萨夫拉·卡茨他在电话会议上告诉分析师维护是“我们业务中非常有利可图的一部分，随着这个数字越来越大，我们真的不可能通过花钱来维持它，所以总的来说，这是引导我们利润的最重要的东西。”最近一个财政年度即将结束实现近90%的利润率．
对于100万美元以上的收购，奇基塔品牌(Chiquita Brands)的辛格是这样理解并解释ERP的:“你的管理团队需要明白，100万美元并不是真正的100万美元。从购买的平均寿命和资源影响来看，成本明显更高。”“首席财务官和首席执行官需要知道这一点，因为他们将看到IT成本上升的结果。你也不希望他们不停地问这样的问题:为什么每年的成本都在上涨?”
这些都是假设ERP实施相当成功的情况。不出意料，所有的风险和数百万美元的项目，ERP实施，当他们失败时,可以是惊人的事件．
ERP似乎在一个摩尔定律并不适用的技术领域。米尔查达尼表示:“企业资源计划(ERP)继续非常昂贵、非常有风险，这令人厌恶。”“没有理由会这样。软件一开始就应该大幅打折。维护[计划]应该有几个不同的选择，由供应商和第三方提供。实现应该是更多的脑死亡实现。”
ERP和首席信息官:共谋还是自满?
不可否认，首席信息官在企业内部的缓慢崛起与ERP的崛起密不可分。一个这是科技领袖职业轨迹的重要组成部分从数据处理到MIS到IS再到it, ERP对企业、政府和非营利组织内部工作和流程的大规模数字化的影响体现了出来。换句话说，如果没有erp，那么在20世纪90年代可能就不会有IT首席执行官了——只会有一个负责电子邮件的信息系统经理。
在这方面，一些ERP分析师将ERP成本的螺旋式上升部分归咎于首席信息官(cio)，比如，首席信息官帮助并助长了供应商对维护费的依赖。“我不怪商贩:他们只是在做市场要求他们做的事，”王说。他们做的是顾客让他们做的事情，这让他们走到了这一步。问题是，几乎每个人都在把问题推得更远一些，我认为我们不能比现在走得更远了。”
尤其是维护费和支持费，引起了那些仔细检查资产负债表、艰难度过2008年衰退的企业的愤怒。SAP重新设计的企业支持计划将增加其维护费用，但它明智地与全球用户群体协商了détente他们对提议的费用增加非常愤怒。
cio也可以通过教育和恳求业务经理和用户为什么从长远来看，定制往往不是更好的途径，在限制昂贵的定制方面发挥重要作用。但这个任务从来都不容易。辛格认为，每个公司都认为自己的流程和产品如此不同，因此定制是绝对必要的。他表示:“然而在现实中，在绝大多数情况下，这背后没有好的、可靠的理由。”
但是，首席信息官们在将业务流程与ERP应用程序同步时所面临的现实，导致了“我们如何将简单的账目图表定义为一个问题的内部争论，”辛格说。(会计图表提供了诸如资产、负债和费用等项目的总体视图。)每个业务组织和单位都有不同的视图。他说:“突然之间，看起来非常简单的概念变得复杂起来，现在你要努力让一些非常强大的人支持一个愿景。在某些情况下，你可以;在有些地方，你做不到。”
当公司在实施ERP套件时，所有这些都可能导致数千个有争议的过程。“这是(业务经理)不重视的东西，而这是供应商不愿谈论的东西，”辛格说。他表示，首席信息官的工作更像是首席谈判员的角色。供应商会说:“我们有一个开箱即用的解决方案。”他们做的事。只要你愿意接受他们卖的东西，就能成功。但当你试图部署它时，企业领导人会说:‘我们不能那样做，’或‘这对我不起作用。’这种开箱即用的解决方案突然变得非常定制化。”