上世纪90年代中期，当唐•戈德斯坦(Don Goldstein)加入一家保险公司担任副总裁时，他得到了一个经典的教训。他继承了一个数据仓库项目，该项目旨在整合跨部门的信息，以提供对每个客户的完整了解。在CIO.com上更在我成为CIO之前我希望知道的事情帕克特在杜邦工作了100天为什么cio需要把注意力放在增长上要避免失败，先定义成功
戈尔茨坦回忆说:“这将是最终给每个人他们一直在寻找的东西。”“也就是说，我们如何让所有的信息都有意义?”
但是太多的数据需要太多的清理，他说，而且项目计划允许交付之间间隔很多个月。在此过程中，商业团体就谁应该更新哪些信息展开了争论。
他说:“事情已经完全失控了。”“花费太多，花费太多时间。它不可能成功。”
数据仓库已经完成，但只针对一个业务单元。用户仍然必须要求它生成他们的报告。项目在交付给业务部门后不久就夭折了，因为关键的项目成员离开了，资金也枯竭了。
当然，他得到的教训是，海洋不能沸腾。如今担任CB Richard Ellis首席信息官的Goldstein说，从那以后，他的项目就有了一个狭窄而具体的里程碑，由一群IT和商务人员管理，每个人负责不同方面的工作。
“回顾过去，这似乎过于简单了，”他说。但是这个失败对他影响很大，所以他避免使用“数据仓库”这个术语。"So ominous," he says. You can almost see him shiver.
你如何应对失败——或者任何不尽如人意的事件——决定了你如何应对下一个。市值375亿美元的Sysco食品服务公司的首席信息官特维拉·戴(Twila Day)在职业生涯早期，必须找到应对a型癌症的技能和内在力量消极的老板。从那以后，她就把这个教训应用到与消极的人打交道上了。她说:“当事情出错时，你会比一切顺利时学到更多。”
从失败中幸存下来不仅能给我们上一课，还能增强我们的韧性——这是处理我们今天所面临的不确定性的关键品质。在目前的经济形势下，还没有迹象显示经济出现了巨大而持久的复苏，人们希望经受过考验的领导人能有足够的冷静来应对困难和不可预测的日子。一个从未失败过的人的价值只有那些经历过“屈辱经历”并从中吸取教训的人的一半约翰·帕克特杜邦公司(DuPont)首席信息技术官(CTO of corporate IT)和首席信息官(CIO of central research and development)。Puckett 42年的职业生涯包括Toysmart.com总经理CIO职位（网络泡沫破灭的牺牲品），以及副总裁兼宝丽来（其商业模式是由数码相机的兴起超越）。“你最好希望你的领导下，有腰带的失败，”他警告说。
但现在失败，无论教育程度如何，都会让你的工作甚至公司面临风险。随着最近预算和人员的削减，选择做一个项目可能意味着选择不做另一个;如果搞砸了，你就会让你的公司失望两次。
维珍北美超市(Virgin Megastores North America)的首席信息官罗伯特•福特(Robert Fort)指出，与此同时，在某些情况下，失败可能超出了你的控制范围，但无论如何你可能还是得把它收拾干净。福特说，该公司关闭了其在美国的所有音乐商店，因为租赁这些商店所占用的土地可以为其所有者带来比零售商店更多的收入。他说，学习如何关闭一家倒闭的公司对他来说是一种新的经历。“我渴望以正直的态度来做这件事。”
他知道他如何处理失败将决定他作为CIO的未来。
读你的人仔细
史蒂夫•汉纳(Steve Hanna)无法忘记1997年对PeopleSoft一个财务项目的错误管理。当时，他是万豪国际服务公司(Host Marriott Services)的CIO，该公司为机场和其他场馆提供特许。
为了领导实施，汉娜和公司控制员选择了两位新秀:一位来自IT部门，另一位来自控制员的员工。团队聘请了一位优秀的集成商来帮忙，他们每周开一次状态会议，一切似乎都进行得很顺利，Hanna回忆道。
但实际上，很多事情都错了。有一天，一篇至关重要的文章要发表了，这对夫妇告诉汉娜，那篇文章不会收到。“我问，‘我们离这里有多远?’他们说，‘我们不知道。’”
专业帮助企业避免项目失败的咨询公司Asuret的总裁迈克尔•克里斯曼(Michael Krigsman)说，IT故障就像飞机坠毁一样，通常发生在一系列小问题最终演变成明显的大故障之后。他表示:“通常会有一个触发事件，以及多个其他步骤，但都失败了。”
即使汉娜和这两位经理花了下个周末的时间来分析他们的项目文档和报告，以及开发了哪些代码和模块，他们还是搞不清楚到底发生了什么。“我们最终重做了整个项目。”
事实证明，项目经理一直没有披露问题。他们会暗示有问题，比如，他们会说，他们测试一段代码晚了，但会在周末补上时间。但现在担任Kennametal首席信息官的汉娜却没有注意到这些警告。他说，他应该通过问试探性的问题和观察肢体语言来嗅出他们没有说什么。
他表示:“当你的高管们试图扬名立万时，你必须与他们一起低调行事。”“这可能是我职业生涯中犯下的最大错误。”
他说:“有时候，你以为自己把合适的人安排到了合适的位置，结果却发现自己对他们判断错了。克里斯托弗·巴伦他是CPS能源公司的高级副总裁和首席信息官。CPS能源公司是一家价值22亿美元的能源和公用事业公司。
去年，CPS Energy想要构建一个移动应用程序组合，让高管和关键员工通过它访问公司的财务和运营数据智能手机和笔记本电脑。巴伦派了一位技术奇才来负责这个项目，但此人的傲慢让公司的高管们疏远了他。
他说:“这个人不愿承认有需要调整的怪癖，而且已经破坏了与人的关系。”Barron说，这个项目失败了，但努力没有白费。该公司了解了哪些技术可行，现在已将该应用程序投入生产。
Barron还了解到他需要一个不同类型的项目负责人。他将这位技术人员重新安排到研发部门，然后将实施工作交给其他人。为了在新系统上与公司的首席执行官、首席财务官和首席风险官进行互动，Barron让经过专门培训的top desktop和网络支持人员与企业高管一起工作。这些工作人员接受过高级的冲突解决培训，学会了如何恭敬地与主管讲话。他们还被教导使用肢体语言来显得平易近人，他们甚至会穿制服:休闲裤和印有公司标志的衬衫。巴伦说:“在高管客户面前，牛仔裤和衬衫不塞进裤子里不会让你显得庄重。”
巴伦说，坦率地承认自己的失误，帮助他说服了c级的同事们，让他们继续进行新一期的项目。他说，承认错误可以提高CIO的声誉。
以汉娜为例，他承认自己选择了缺乏经验的项目负责人，没有仔细观察他们，“听清那些没说出来的东西”。Now he asks for actual-versus expected-results, supported by details and evidence. He has also sharpened his senses. "I wander around and talk to people in general, not just about the project, and see if they laugh or avoid eye contact," he says. A good CIO can "pick up more in a five-minute conversation at the coffee station than at an all-day project debriefing."
当PeopleSoft的项目失败时，汉纳不得不告诉他的老板，也就是首席执行官，项目将会推迟数月，而且花费的钱会比预算“多得多”。他说，项目经理们很快就辞职去咨询了。与此同时，汉娜却因为项目的成功而失去了一笔奖金。CEO在业绩评估中提到了这些事件。“他的评论是，‘我雇你做思想领袖，你让我失望了，’”汉娜回忆道。“伤口真的很深。”
知道何时放弃
如果把失败看得太重，就会毁掉学习的机会。在一个不正常的环境中，比如在一个由坏老板领导的部门，很难不屈服，Day说，西斯科的首席信息官。作为一名年轻的程序员，她被解雇了。由于没有经济条件来挑三拣四，她决定接受第一个工作机会。她的新老板显然对她不以为然。
“他不相信女性应该在里面，”她说。“他会说，‘你做不到这份工作，你不够聪明。起初，她不喜欢去工作:“那是一种消极的、几乎令人沮丧的情况，”她回忆道。然后她决定反驳他的倒钩，尽可能多地吸收知识，然后离开。她说，她学到的教训之一就是不要浪费精力试图改变别人。最好能从糟糕的情况中学到尽可能多的东西，然后继续前进。
然而，放弃一个项目可能会更困难，因为之后你会陷入财务、政治和个人后果之中。
因此，阻止一个项目所需的资金往往是不存在的，Krigsman说。他最近被一个客户雇佣去评估一个有问题的项目。在一次与IT和业务人员的会议上，发起人——执行副总裁——询问团队何时能达到一个给定的里程碑。在这些情况下，否认和恐惧常常阻止改变方向，直到项目成为公众奇观。
“他环顾四周，四周一片寂静，”他回忆道。“我知道，在上帝的绿色地球上，这个里程碑是不可能在任何合理的时间内实现的。”The sponsor called on Krigsman, who told him the bad news.
当团队害怕告诉管理层真相，并感到他们的工作可能面临危险时，就形成了否定情绪泛滥的条件失败几乎是必然的,”他说。
贝斯以色列女执事医疗中心(Beth Israel Deaconess Medical Center)的首席信息官约翰•哈拉姆卡(John Halamka)试图阻止可能促使员工隐瞒错误的惩罚氛围。在一次主要的网络故障2002年，医生和实验室技术人员无法查看病历或检测结果，100名临时工不得不在校园里随身携带病历。然而，没有人将矛头指向特定的人。
相反，Halamka和他的员工研究了哪些流程和技术导致了问题的发展。他们了解到，他们需要制定彻底的停机程序，并投资200万美元升级网络设备，后来又投资500万美元建立冗余数据中心。2020欧洲杯预赛
他说，把问题看作是一个过程的失败，而不是某个人的错误，“给了我们诊断和治疗自己的自由。”“我们对自己公司的优势和劣势变得非常透明。”
世邦魏理仕(CB Richard Ellis)的戈尔茨坦(Goldstein)表示，IT经理必须在任性的项目造成损害之前停止它们，但没人喜欢放弃。
“有时更容易要尽量保持发展势头，努力获得更多的资金和资源，”他说。“你组建一个团队，一个预算，你认为什么是可以实现的目标。你做出承诺，你想要做的就是不辜负他们的最后一件事。”（看到避免失败，定义成功)
他现在的一种应对压力的方法是，建立一个由各种业务赞助商、终端用户和IT人员组成的项目团队。其中包括几个有能力扼杀一个项目的经理。他说，当业务目标发生变化时，副总裁级别或更高级别的主题专家可以重新关注甚至停止偏离轨道或不再有意义的工作。
“站出来说，‘我们犯了一个错误’，这既需要勇气，也需要一些政治资本。”
理解风险
科学家、发明家和政治家本杰明·富兰克林可能是历史上最成功的错误制造者。他自己做了一把摇椅，上面挂着一把扇子，扇子旋转的叶片拍打着他的脑袋，他穿着自己的木制游泳桨，筋疲力尽。富兰克林的自冷摇杆一直没有起飞，而且桨对游泳来说太重了。但他在雷雨中放飞风筝，带来了电力的利用，他帮助策划了美国革命，结果还不错。
总之，在他84岁的人生中，他积累了一个令人印象深刻的记录，并建议说:“不要害怕错误。”你会知道失败。继续伸出援手。”
本说起来容易;没有人解雇过他。
不过，Barron说，如果你没有犯卓有成效的错误，你就没有承担足够的风险。毕竟，风险带来进步。《巴伦周刊》(Barron)创建移动漫游、海外访问公司财务数据的项目就是一个例子。他说:“我们扔掉了六位数的钱，但我们清楚地知道我们需要什么，当我们需要的东西可用时，我们就能买到。”该公司在NetMotion的移动VPN软件和思科的软令牌认证产品的基础上建立了目前正在使用的系统。
“我有几个孩子，不想露宿街头。但如果我不进行试验，我就不能完成我的工作。”
然而，Beth Israel的Halamka说，在数万亿美元的救助和二十年来最大的失业数字的背景下评估风险尤其值得关注。