那句老话似乎是对的:“人们离开的不是公司，而是经理。”毫无疑问，糟糕的管理者让企业损失了数十亿美元。最近的盖洛普调查显示经理对不同业务部门员工敬业度得分的70%差异负有责任。因此，只有30%的美国员工积极参与。在国际上，这一数字降至13%。
让我们面对它，无效的经理可以毁掉一个高效的团队，登录果酱项目或只是让走过的日子越来越艰难。仅仅因为你已经得到了极大的开发人员或IT架构师并不意味着你有能力成为一个人伟大的教练。事实上，盖洛普报告说，只有十分之一的人拥有必要的特点是有效的管理者。
我们与来自大小企业的首席信息官以及专业发展专家进行了交谈，看看在建立管理技能方面，什么对他们有效。
建立关系
为了了解是什么促使一个人，你需要知道他或她。这不会自行发生。你得工作去了解他们，他们的问题都在里面，当可能的工作之外的东西。“领导者应该花时间去了解他们的工作人员，是什么让他们剔，他们如何沟通和他们的值，以建立该个人的个人管理风格，这将有助于推动他们的全面成功，”说帕梅拉·洛克主席的CIO执行委员会的行政商界女性。（首席信息官执行理事会拥有IDG通信，CIO.com的母公司。）
设定清晰的期望
“这是至关重要的，每个人都有清晰，其中围绕杆设置，和您的团队将如何满足并超出预期。当目标成为一个移动的目标，这是不公平的，你的团队和你的风险令人沮丧的善良的人。作为一个管理者，你的工作是刚刚设置的期望和护栏，并帮助你的团队避免大小姐。更多的，往往不是你的团队会得到它的权利，”查尔斯Galda，全球IT技术中心和服务的CIO说：通用电气资本。
成为一个伟大的委派者
如果你在某个地方工作了很长时间，你很有可能看到有人被提拔，他是一个非常有价值的个人贡献者，但这些技能并没有很好地转化为IT管理的世界。所有行业都是如此。人们想要进步，想要赚更多的钱，但许多技术专家没有意识到，让他们成为无价的个体贡献者的技能，与成为一名优秀的管理者或领导者所必需的技能是不同的。
作为一名管理者，你必须依靠其他人来完成工作，这意味着你要成为一名熟练的授权者。根据Galda的说法，随着技术经理的职位越来越高，他们越来越难以跟上进度并成为专家。“要想成功，你必须相信你有有能力的员工，他们和你一样有做大事的抱负;他们只需要有完成工作的自由度。
科尔伯恩提供这样的建议对那些谁是新的委托：“当学习如何委托，对以下项目是很重要的：实现多少时间可用来完成一个项目，该人是否被委托给需要的培训，以及如何重要的结果任务是，把这些三件事能够共同地帮助管理者决定是否值得委派任务或处理它在他/她自己“。
据加州大学的CIO比尔·斯卡德尔说网络直到找到Sonus“我指导自己的经理，从一开始就下放简单、风险较小的责任，然后逐渐分配更复杂、风险更大的责任，在此过程中始终进行指导和监督。”
更好地提供和接受反馈
根据我们的专家，反馈是自我完善的必要工具。管理者应该提供信息，同时也应该从他们的老板、同事和直接下属那里接收信息。在接受反馈时，“无论如何，”斯卡德尔说，“总是要感谢提供反馈的人。要意识到对方可能会觉得提供反馈是在冒个人风险。”
始终如一
一致性、信任和透明度对建立关系大有帮助。如果你的团队成员知道你的期望是什么，这将帮助他们做出更好的决定，更加自给自足。保持一致的行为能让你变得冷静和自信。为了平易近人，他们需要知道对你的期望是什么。你的绩效评估和职业反馈应该是一样的。虽然我可能会根据个人情况调整我的风格，但我也会努力确保在全体员工中公平、公正地对待我的员工，”斯卡德尔说。
立德赞同这些观点：“您的团队成员认为人们区别对待比性能等原因的那一刻，他们就会开始失去生产力，你作为一个团队的成功会褪色，你在公司效力会减弱。”
不要做一个事无巨细的管理者
“作为管理者，你应该专注于结果，而不是你的团队花了到那里的具体步骤，” Galda说。记者采访的专家一致认为，管理的指导和协作的风格有效果最佳。
Rucker说，组织需要一种不同类型的经理，这取决于他们目前的情况。管理转机的人将需要一个不同于那些领导危机模式的人的方法。不过，她说，在一切正常的情况下，她看到了与内部经理合作的最佳效果。“在正常的商业环境中，我的风格是参与式的，我的所有领导都有发言权，在谈判桌上受到平等尊重。”
培养你的管理技能
你可以去新兵训练营，以保持最新与新的编程语言或工作会议和与供应商保持目前的技术，但你会怎么做，以更好地磨练你的人员管理和领导能力？
就像你刷新和提升你的技术技能一样，你也应该提高你的管理技能。想办法扩展你的视野。这可能意味着参加内部领导课程或自愿领导一个困难的项目。就像任何一种技能，你用得越多，它就变得越强。
这个故事，“如何让自己一个更好的经理”最初发表CIO 。