你怎么知道多少，你可以在第一时间承担？有多少项目太多？
找出肯定的唯一方式是跟踪IT能力 - 在你的部门的可用工作小时数。“你必须创造某种改进和‘保持灯’活动，这两个项目的混合物，”库姆斯说。“这是需求，我们必须确保我们有足够的能力来处理这些开灯作业，然后弄清楚如何为新项目提供的能力。”
库姆斯的用途他所谓的“能力模型”来规划IT员工的工作量。“实际上，我们规划释放我们所期望的个别人在一个项目的基础上，其可用性工作前的时期，”他说。“我们计划了整整八小时工作制，但我们不打算预订八小时开发时间的开发人员。我们可能需要预留两个小时所出现的管理任务，并回答问题。因此，有可能可用于软件发展PEACE时间“。
在这种情况下，他说，开发人员可以列入工作两小时内的项目，一个第二两小时，在第三两小时。仅此而已。他当天容量用完为止。“这是应该做的唯一途径，”库姆斯说。“否则，我们往往会超量预订的人。”
“经常有这种看法是谁，每天都工作8小时的人可以有另外八个小时，”处理器的笔记干巴巴的。
核心员工的挑战
单独测量能力不够好，因为不是所有的IT员工工作时间是相等的创建。“你需要考虑一下在颗粒方面，”库姆斯说。“不仅是工作，但开发时间，测试，结构，项目管理小时。”
事实上，需要找到具有合适技能和足够的空闲时间都人们经常停止项目他们的踪迹。而且，由于技术工作往往可以外包，缺少的资源通常是项目管理和/或业务专长。
“你舒适的外包项目管理功能？”问布鲁斯迈尔斯，在咨询公司AlixPartners董事总经理。“一些公司正在细做，但其他人都没有，这是最常见的限制因素。”
“你真的不只是时间和功能，而且还您在商业环境中具备专业知识的限制，”库姆斯说。“这真的是关键，理解一个主题专家是什么。你可能有一个开发谁擅长开发工作，谁真正了解一个系统是如何放在一起的建筑师。但为了满足业务的需求，你有让人们谁真正了解企业的需求，这些都是谁是很难找到，并就挂的人。”
这就是为什么库姆斯和他的团队有时审查具体个人时，规划项目的时间承诺。“我们请谁做我们需要在这个项目上，以保证它会成功吗？可能需要一定关键人物在两个或三个不同的项目在同一时间，以及创建一个约束是很难对付的。”
在公司与过度劳累IT部门，吉尔摩说，管理层已经解决这一问题有位一厢情愿的：只有两个应用程序开发经理这样他们的名字出现在每一个项目。“任何时候，任何新的东西进来，其中一人得到了穿上它，”吉尔摩说。“他们列出的所有这些行动项目，其中一个单独历时半年！”
当IT部门面临着这样的情况下，有一种危险，即人们可以在他们不能处理的角色拉闸。“您的瓶颈可能是业务分析师”处理器说。“海洋，你可以得到一个双博士学位的旁边没有做技术工作，所以很多公司发送海外工作，并保持他们的业务分析师尽可能忙。然后，当他们超载，他们说，'让我们鲍勃做他在IT融资 - 。这就像一个业务分析师”然后鲍勃造成很大的混乱“。
唯一的解决办法，处理程序说，就是要知道你的部门的限制是什么，并尊重他们。“在大多数情况下，该限制的资源是人类，而且它的人类与技术技能。时间相当一部分有时它的现金。在个别情况下，我已经看到了这是会议室，但不管它是什么，你得到识别约束资源和停止审批的事情，当它看起来像你的资源就出局了。”
在吉尔摩的客户端，移动到设定现实的界限似乎是工作。“到目前为止，一切都很好，”他说。“项目已经上了轨道，资源分配，以及人是快乐的。”
该公司的IT策略被设置为2013年剩下的，并且它的规划到2014年，确定哪些项目将需要新员工或外部承包商。同时，企业高管都在学习信任它。“我们正在与他们诚实和说，‘根据我们的工作量，我们不能给你直到今天九个月。’”吉尔摩说。“但是那么的时期已经过去，我们回来了，说，以后‘现在，我们可以在此启动。’因此，他们看到它的工作“。
Zetlin是一个技术作家和共同作者怪胎差距：为什么商业和技术专业人士请勿相互理解，为什么他们需要对方生存。与她联系在minda@geekgap.com。
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这个故事，“如何防止IT部门超负荷”最初发表计算机世界 。