查找IT专家与业务技能一直是熊。所以获奖的CIO们正在采取激进的措施，培训，招聘或增加他们觊觎混合动力的工作人员。
在两年的时间内，比尔·威克斯看到他的开发团队在SquareTwo金融的70％走出大门。其中一半以上的自行离开。周打响了休息。
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这听起来像一个领导灾难，但它是没有发生到$ 250万的资产恢复公司的IT部门多年来的最好的事情。
当周接任CIO在2010年，该公司在增长方式，但它是落后了。他想建立一个以结果为导向的技术团队，但许多员工拒绝与商家互动。“以前的CIO告诉IT人员，‘业务人员都在忙着做生意的事情，如果我抓住你和他们说话，我会解雇你，’” Weeks说。“这是什么，我相信完全相反。”
许多IT主管面临像周，在那里他们遇到的挑战，以建立IT部门是更具战略性，服务为导向，与企业经营情况 - 但他们和谁打交道缺乏技能，使改造员工。
据696名高级IT和企业高管最近IDG企业（IDGE）调查显示，超过一半的受访者说，IT必须是业务娴熟的（61％），合作（53％），创新（50％）。唯一的问题是，发现“混合型”的员工 - 那些拥有技术技能和商业头脑，联合首席信息官们垂涎三尺的 - 仍然是一个问题。
许多IT员工仍然需要他们的角色的传统观点，如订单接受者，而不是商业伙伴;的确，在IDGE调查的受访者有58％认为他们的IT工作人员反应。而他们跻身IT管理挑战是培育战略性思维（51％），开发业务的理解（42％）和转换技术专家到战略家（37％）。
这个天赋问题并不是什么新鲜事。IT领导人鼓吹的重要性混合IT专业多年。但是十年之后，很明显的帮助是不是在路上。学校会不会突然生产出足够完美，全面的IT员工。达意懂行的商人们不会去申请的话趋之若鹜分配。开发商和数据仓库专业人士不会突然到达工作作为企业战略家。
领先的CIO正在事宜掌握在自己手中。有些人开火谁也无法转型，或者改变他们雇用的方式。其他人则鼓励现有员工更加面向业务或从业务新兵填充自己的IT队伍。有些辅导。其他人则拉伸。
有时，它的工作原理。有时没有。但CIO们正在取得进展。而且，鉴于它的业务预期，他们没有选择。
它出什么问题了
如果有机会，IT的27％和商界领袖会从头开始改造自己公司的IT部门根据IDGE调查。这是一个生动的统计数据，在当CIO们的压力，以提高经营业绩和发展面向客户的应用下，但可能缺乏那种员工，可以做到这一次挫折的迹象。
根据今年200个IT领导者的CIO执行委员会的调查，IT组织都在至少精通“开发能力，市场和目前引人注目的愿景基于IT的业务机会。”其次是“能力，以欣赏和整合外部客户的需求体验“。如果企业的IT与等零部件业务和技术知识的员工组成的，这些可能是占主导地位的技能。那么，为什么不只是CIO们雇佣更多的全面的工人呢？因为他们不倾向于在野外存在。
“商业头脑来源于多年的工作经验，在业务方面，一般的水平不够高，具有广阔的跨职能的角度来看，”戴夫Smoley，名人堂的2013 CIO大厅应征说。“由于技术能力来自于多年的经验的工作和在数学，科学和技术的培训，这是罕见的，一个人无法找到两个。”Smoley，直到最近，伟创力国际的首席信息官，加盟制药公司阿斯利康的CIO在4月15日。
使商务人士到它可以工作，但他们的技术知识，可浅。随着业务的角度灌输技术人员是困难的。
“这是很难高科技的人 - 即使是在最高的高级管理人员中层管理人员 - 认为，企业的思维方式，”说泰瑞·高井，CIO对于国防部名人堂应征的2013 CIO名人堂。“他们往往从自己的角度解释的事情。”
拉贾Musunuru，CIO在本Steritech集团2013年问鼎观看受奖，曾是一个很好的例子。“我对研究的工程师，对我来说，一切似乎是需要解决的一个问题 - 在一个特定的方式解决，” Musunuru说。“虽然，在某些情况下工作得很好，这是不是对企业价值贡献万无一失的良方。”
当周赶到SquareTwo金融，只有在IT组织的最高层几个人都没有与业务工作。“其余的人填鸭式做什么。这是一个巨大的瓶颈扼杀创造力和合作精神，说：”周。“这是疯了。”
重建 - 和重塑品牌 - IT
有时候，你能做的最好的事情是炸毁的IT部门，并开始了。
周解释了他的期望的技术团队：“我们要搬到这更多的合作和参与环境你将不得不了解我们的业务需求是成功的，您可能不希望这样做，我不”。不想任何人质“。
有些人得到了它，尤其是该公司的未充分利用的业务分析师。其他人逃跑，像许多开发团队。它不只是业务重心是赶走了他们，这是增加责任感。“有报道说，已经岩石下隐藏的人，”周说。
淘汰那些谁不能采取的商业的角度出发有一半的解决方案。要取代他们，周曾追捕这稀有品种 - 业务娴熟，协作的程序员。“我们需要的技术技能和协作能力的结合，说：”周。“而且我们主要是Java店，这样使它变得更加困难。”
周通过构建一个强调公司的财务上的成功及其对A级程序员渴望一个新的就业品牌宣传活动开始。他实施敏捷方法，需要开发团队与企业密切合作。和他任命的业务分析师那些开发团队的产品负责人。
在E＆盖洛酿酒厂，是世界上最大的葡萄酒生产商，长期以来CIO肯特Kushar也知道是时候把他的反应，后台IT功能分为积极的，面向客户的业务合作伙伴。什么他不知道的是，他是否有合适的人去做。“我们知道我们有一些谁能够做出改变，” Kushar，名人堂的2013 CIO大厅应征说。“他们在正确的锁定。”但许多都没有，尽管“很多机会做到这一点。”
对于一个新的角色 - 面向客户的IT代表 - 他想多业务弯曲。他希望研究生商业学位。寻找最好和最聪明的MBA是一两件事;发现那些谁想要工作在加洛总部是另一回事。“你不招哈佛毕业生前来莫德斯托，” Kushar说。他将目光聚集在学校像亚利桑那州的得克萨斯大学大学，美国加州州立大学斯坦尼斯洛斯分校和阿肯色大学。
“我的CFO，我做到了自己。我们没有外包出去了，我们上飞机。我们采访了院长。我们研究了[课程。我们加入了顾问委员会，” Kushar说。“我们能够吸引到合适的人才。”
到达横跨走道
当Smoley在伟创力填充他的全球客户解决方案集团，他也想顶商业头脑的技术领导者。“我们经常从生产场所，其本质上是真正的小企业得到他们，” Smoley解释。
“这是人才的良好来源，因为如果一个人已在生产现场是一个IT领导者，他们已经完全处理与客户和业务管理直接，他们都经历过以降低成本和提高速度的压力。所以，这些人都是企业-savvy和技术上强大。”
他们不是所有人都想要的工作;一些很高兴他们在哪里。但对于那些确实，Smoley对他们的职业发展道路。“我们也使它成为一个惯例为我们的IT人才在业务方面的职业道路的选择工作，而我们积极与非IT功能的公司招聘，” Smoley说。“我们的任务[是]要选择的职业目标在伟创力的所有员工。”
有一个问题经常Smoley遇到，但是，高估了业务人员的技术能力。“尽管人们并不真的需要这些角色一个技术人员，有必要了解如何打破一个项目分解成工作任务和依赖[和]评估技术风险，”他说。“如果没有这种能力，一个项目可以进入水沟快。”他需要谁拥有足够的技术知识，以留出危险，谁愿意寻求援助时，事情会很麻烦工作人员。Smoley鼓励他的商业头脑的人要花费大量的时间与内部和外部公司的技术专家 - 供应商，合作伙伴和同行。
谈起琳达阿姨
在国防部，高井的副手擅长技术性很强的项目，但她提醒他们，他们的技术解决方案是唯一的好，因为他们将其传达给高级国防领导能力。“我告诉他们，你必须使用的姑妈琳达的语言，”她说。“你怎么会解释给你的母亲，她假设没有专家，或者你的邻居？”
她总是用尖刻对他们的项目的问题直接下属 - 而不是计划的技术细节，但他们预期的结果。这是帮助她与部门秘书和undersecretaries会议作准备。但开车回家的一点是它的业务成果这一问题。
“我尽量带他们去开会时，我可以让他们能够看到自己的动态，”高井说。有时候，这就足够了。在其他情况下，高井将确定专家Astaro网站效仿。
在SquareTwo金融，花了时间，使IT员工获得舒适与业务洽谈。“这是困难的开发商站出来说，‘我会向你展示我的产品做什么，做它的方式，商务人士可以理解。’不，“嘿，我写了这个代码，这样一来，这里是我的SQL语句，”不过，“这就是为什么我这个设计我做的方式的商业价值”，”周说。
当Musunuru在盖洛德娱乐临时CIO，他说，他发现有价值的与主题专家，这使他不仅多领域的专业知识，但也是技术解决方案将如何影响组织更深的理解成对 - 无论是好是坏。“他们训练我在评估具体举措和IT流程是否是净值加减运算，以更广泛的组织，”他说。谁一旦解决在演变成一个合作者的真空问题的工程师。
加盟不久后盖洛德，Musunuru与企业高管合作，了解他们的成长需要和造成客户满意度问题带来的运营挑战。
他成立了一个跨部门的团队来映射客户旅程并制定解决方案，以改善客户体验，包括一个基于Web的预订引擎的实施，优化了预约过程中，基于云的呼叫中心优化解决方案，提高转化率。同时降低运营成本，和活动管理系统，改造营销业务。
它有两个
然而，有时一个技术人员仅仅是一个技术人员。
而这并不是一件坏事。“这是今天努力成为一个技术人员，” Kushar说。“如果你能找到谁保持头脑时，他们所有人都失去理智的人，这是有价值的。”Kushar说，加洛的IT基础设施的工作人员，例如，非常注重环境的技术方面，以确保它是相关的，可用的，世界级的，准备业务增长。
“我不希望所有的商业头脑，”同意国防部的高井。“如果你只有与技术的光尘，你永远不会充分解决，我们在这里所面临的挑战。”
高井小心翼翼地不赶走专家。“已经没有工作的事情是我试图让技术人员少技术，”她说。“你可以将它们移动一点点，但他们永远不会退一步，管理的角度看，这只是不是他们是谁。这是令人沮丧的他们。”
相反，高井发现有人用互补的业务技能与他们合作。
“我可能有，我需要大量的专业技术知识，并有能力接口与我们的业务人员的区域 - 就像网络安全如果我有别人谁懂技术，但并不如善于处理与前办公室，我带来第二个人谁是在营销技巧和处理高层领导和配对起来更好，”高井说。“你不必从一个人让所有的专业知识。”