编者按:每年,计算机世界的总理100年领导人奖项目荣誉最好的、最聪明的高管。今年入学的100名男性和女性尤为独特,在被成功执行,许多已经是大胆,高风险的决定产生巨大的商业利益。
探索全包了查看清单今年的获奖者,连同他们的照片,预测,很酷的项目等等。今年的课程加入成百上千的奖学金总理100年校友列在这里,每个人都有了模范的领导才能在自己的职业生涯。
推出自己的成功的IT管理事业,查看最好的管理建议从《计算机世界》的编辑和更多的了解第13届总理100年领导人会议,这吸引了这些领导人校友和它的其他高管网络和交换意见。
两年前,葛兰素史克公司的新总统修改药品制造商的北美运营模式,引发了大规模的业务和IT转换。变化包括从产品为中心的业务转向以客户为中心的方法,再造的销售和销售激励过程和改进支持这些过程的所有系统。涉及其他项目销售人员配备ipad和手机应用程序,并拆除集中的IT组织嵌入技术专家在不同的业务部门。从开始到结束,整个改变了15个月。
“它必须跟上业务的时钟速度,”说乔Touey北美,高级副总裁在葛兰素史克制药。“你不能说到那儿要花两年如果首席执行官想变换在六个月。”
改变总是有风险的,但是这样做以惊人的速度尤其危险。然而,这正是很多今年的总理100年领导人留下了自己的印记——通过快速和成功执行的大胆决策产生巨大的商业利益,由于严格的对细节的关注,专家风险管理和无与伦比的领导能力。
“大改变事件的风险最高,”说玛丽Gendron、CIO在多伦多的天弘电子制造服务公司,其客户包括思科、惠普和IBM。
Gendron高风险/高回报的行动在过去18个月的决定退出使用商业软件系统作为公司的制造执行系统(MES)——天弘的全球业务的命脉。相反,Gendron授权员工创建一个定制的MES使用开源软件,即使天弘从未尝试一个开源的软件开发方法。还有工厂生产将停止的风险如果本土软件失败了。
然而,正如Gendron看到它,“在车间的面积,我们是专家。我们能够构建和开发一个应用程序,该应用程序是敏捷,灵活,敏捷和容纳超过80客户的需求具有区分能力,”她说。在她看来,正是合适的时刻“双定制软件。”
首先,Gendron和她的团队建立一个社交网络系统连接所有具有全球位置。在泰国一天弘软件团队管理发展,与开发人员贡献全球从天弘网站。
“世界正在改变以不可思议的速度,所以想法和概念可以来自任何地方。我们必须接受所有这些想法去学习什么是成功的,然后翻译,天弘,”她说。
结果是:一个高度灵活的系统,每10天更新一次,而不是一次季度——旧的MES。项目也发表了重要的财务影响,开车超过300万美元的天弘的运营成本。此外,它将继续产生超过150万美元的效益,Gendron笔记。额外的金融储蓄意识到通过降低培训成本的全球平台共享。
集成
这是似曾相识的集中化
改变业务优先级,需要新的技能和渴望更紧密集成和业务推动大量的IT领导是关键因素动摇他们的IT部门。
完整的组织改革并不少见。
“我们做了一个完全重新设计,”笔记托德·库姆斯在碳氮氧金融集团首席信息官。“一旦我们有我们的策略发现和集成与业务一致,很明显,我们的it组织需要改变以适应新的战略。超过一半的整个IT人员最终拥有一个不同的副总裁报告,和超过三分之一的员工有不同的直接经理。”
集中和标准化动作背后的主题,库姆斯博士说。之前,例如,测试团队隶属于他们支持的应用程序。根据新的设计,测试团队都聚集到一个单独的组。
“我们想提高我们的能力做测试的一种方法,而不是有很多不同的方法,同样的事情,“库姆斯博士解释说。
在目标,首席信息官贝丝雅各重组这样的员工现在都集中到官能团而不是分散在不同的团队支持业务的各个部分,如销售和营销。
”有许多组织是什么,而是我们一起拉人,”雅各布说。“现在,我们所有的架构师一起工作,使我们目前的计划和编织在一起多年路线图。通过这种方式,我们可以确定最好的地方利用技术和冗余,”她说。
——茱莉亚金
成为最明显的在这个项目是通过合作创新是最好的培养,Gendron说。MES的开源方法极大地提高了员工敬业度在所有天弘的网站通过新的协作工具和敏捷开发流程。这反过来促使能源导致更多的过程改进跨不同客户需求,Gendron说。
“这是一个巨大的风险在某些人眼里,”她补充说,“但对我来说,这是一个计算风险和一个值得。”
严格的计划
两个关键因素在几乎所有领导人的风险计算项目的广度和范围。联想首席信息官都是巨大的晓燕王,谁是一个持续的努力所有的迁移2号电脑制造商遗留IT系统的一个单一的、标准化的全球SAP平台。
王的第一原则就是它永远不会提供一个100%的解决方案。相反,“我们需要优先考虑,首先关注的关键功能运行的业务。增强是次要的,”她说。
她的第二个原则是“时间表为王。”Making this a day-to-day operational reality involves working hand-in-glove with the lines of business, securing agreement up front on both change management and deployment plans.
“企业是紧密联系的蓝图和规划阶段一直到后期制作的支持,”王说。“影响企业采取所有权在严格执行,因为我们正在建设自己的未来,因为任何失误都将影响我们公司的结果,”她说。
王在项目风险特别高的情况下,使用一个试点计划推出全球之前测试系统的强度。“大规模的改变需要时间,必须严谨和对细节的关注,”她强调。“这还需要时间来获得企业的坚定的支持。”
不过,联想已设定一个雄心勃勃的完成的最后期限,现在不到18个月的时间。最近部署,集中在拉丁美洲过渡到新的平台,2011年1月成功发射。
“我们研究了很多其他大型ERP部署到这个地区。我们看着所有的公司各行业的拉丁美洲部署分割成几个阶段,由于业务流程和业务环境的复杂性,特别是在税收和导出/导入[问题],”王解释说。
但联想的业务任务,离开的时间都没有。“传统的路线将会增加至少一年的变换的旅程,我们负担不起,”她说。”相反,仔细的规划和强有力的执行自上而下的变化和训练有素的技术支持,我们能够在12个月内执行。”
减少风险
改变了变更管理
并不是所有的风险都是技术性的。业务转型涉及的人,与人合作有风险,特别是当这些人是出了名的抵抗变化IT专业人员。
为了解决这个问题,它领导人利用一些新的方式来让他们的团队上的改变更容易。
例如,联想采取了非常结构化和条理的方法培训新员工,包括一个过程称为傅锅。傅,锅里的意思是“重演棋类游戏”,教导员工分析其过去的表现和识别方法来提高在未来,CIO晓燕王解释道。“这是降低风险,因为团队持续学习和成长,”她说。
在道富银行标准化,它将是一个关键的成功因素在宽松的挑战与变更管理有关,说凯文·沙利文首席架构师。
“采用一个标准平台和方法在全球IT操作允许(美国)资源从一个项目转移到另一个没有额外的风险,因为(员工)不需要再培训,”他解释说。
“如果一个程序员正在开发一个系统,你需要改变他们的分配到不同的系统中,它们可以达到速度更快和更少犯错误的风险,如果他们已经知道如何构建系统,”沙利文说。
在卡夫食品,CIO马克Dajani是强调技术不是在巨大的公司面临的最大风险因素相关集成项目收购吉百利。相反,他说,“最大的风险是确保人们与我们在这个旅程,我们尽快进入生产力。这些大项目可以是昂贵的和延迟将花费很多钱,业务中断。”
Dajani说,IT组织需要以全新的方式工作才能成功。所以它改变了一切,包括它的目标,它是如何工作的以及如何衡量员工对难民的目标。
Dajani想做的是将它的工作直接与卡夫的总体业务目标和性能。
”一个小例子是当我们把在网真技术和我告诉球队他们的新工作不安装或修复网真技术,但为了确保高效会议跨地域,“Dajani解释道。“一旦你把灯泡关于他们的工作是什么,事情开始发生变化。这都是成果导向对话和不同的心态。”
现在,他说,服务领导的概念已经在卡夫公司在它。这个概念可能是最好的例子就是当有人从它被称为与电脑解决问题或执行其他任务的支持。“这修理电脑有问题,但现在,他们也会教你四个或五个事情你不知道在你面前叫,”他说。“这是服务领导。”
——茱莉亚金
额外的业务奖励:拉丁美洲的移民为联想创造了效率的想法产品组和部署全球战略销售工具。另外,它创造了一个更好的成本预测和定价方案,王说。
值得注意的是,拉丁美洲移民只是三大系统之一,释放在过去的两年里,所有的这些都按时并在预算之内交付。尽管大规模转换项目的成本,王说联想的整体支出占收入的比例从2008年的2.8%下降到2010年的不到1.5%。
卡夫食品首席信息官马克Dajani也严重依赖严格的规划作为他的一个关键风险管理和缓解策略。
“大变化需要更多的前期规划、应急计划和排练,”他说。例如,在吉百利的集成,2010年卡夫收购了吗,Dajani和他的团队有一层又一层的应急计划,以解决潜在的故障。
“大项目可能非常昂贵,延迟会花费很多钱和业务中断。当你想到哪些方面可能出现问题,计划要容易得多比在上线时间提前,尤其是区域影响客户,”他说。
一个例子:在一个系统切换去年夏天在欧洲,一个数据源并没有一个中央仓库。负面影响是最小的,然而,由于一个就地应急计划自动船多30%的产品,仓库在发生问题。
Dajani说他还依赖于一个有限群精心挑选供应商合作伙伴,他融入中心的专业知识。