作为阿斯彭滑雪公司(Aspen Skiing Co.)的顶级技术专家，保罗·梅杰(Paul Major)在过去16年里磨练了把多个球抛向空中的技巧。
梅杰负责所有IT项目，支持科罗拉多度假村的四座山脉和广泛的酒店、零售和租赁商店，他非常擅长帮助他的20个领域的员工，并从技术角度对要求进行优先排序，以让公司的3400名员工感到满意。
然而，IT公司的总经理梅杰说，最近这种杂耍变得更加激烈了。
由于对移动和社交技术的狂热，Major的团队不断接到新项目的请求。商务部门的高管在飞机上的杂志上读到一款很酷的手机应用，或者在斜坡上的运营人员无意中听到有关技术的随意谈话，梅杰的邮箱就开始被填满了。
“改变游戏规则的是IT对新技术的巨大需求，这些新技术不遵循IT的正常发展轨迹，”梅杰说。“你不可能只收到一千个随机的请求，因为有太多的请求是新的和未经测试的。与以往任何时候相比，对于这些技术将做什么以及长期战略是什么，必须有一个理智的声音。”
梅杰面临着许多IT公司所面临的问题。企业对新移动、社交和高级分析技术的需求激增，使IT业已满负荷的传统企业系统工作雪上加霜。经济气候的阴和阳并没有帮助——科技预算有所增加和公司似乎更适合增加人手，但熟练掌握新技术的工人却很少。
在IT霸权的全盛时期如果是在美国，像梅杰这样的管理者就会更容易分清事情的轻重缓急并加以控制。然后，寻找新技术的业务部门经理提出请求，然后排队从IT部门得到他们需要的东西。如今，普通的终端用户可以利用云如果他们认为IT行业落后，他们就会勇往直前。
高德纳公司副总裁兼研究员David Cearley说:“正式的排序模式和机制已经不起作用了。“这不能孤立于业务之外，而是需要与业务紧密合作。如果IT部门只是说不，或者没有把正确的事情放在优先级列表的最前面，业务部门就会绕过他们。”
在这样的背景下，IT正感受到压力，要求它在交付方法上更加敏捷，在项目优先级上更加灵活，在评估ROI方面更加熟练——所有这些都是为了能够与业务需求一起工作，而不是对抗业务需求。
向企业解释利弊
特别地，IT的消费化不仅在IT需要优先考虑什么方面，而且在IT如何与其他业务单位交互以交付那些项目方面，正在推动根本性的变化。
Cearley表示，IT部门不仅需要弄清楚如何管理、获取、支持和构建移动应用，还需要重新考虑围绕移动的整个终端用户计算体验。
他说，由于资源不是无限的，IT管理层需要重新定位自己的角色，更多地成为IT服务的中间人，与业务方合作，了解关键的优先事项，并将其作为新技术部署的推动者，而不是瓶颈。
例如，与其拒绝一个移动应用的请求安全Cearley表示，it部门有责任帮助企业了解核心风险，并突出可用的技术来帮助降低这些风险。
他解释说:“积极主动意味着帮助企业了解移动等新技术对业务的影响。”“治理不能成为说不的机制。治理需要成为帮助指导和支持业务需求的机制。”
这是阿斯彭滑雪公司的少校牢记在心的一个指示。随着个人设备在工作场所的大量出现，以及员工对支持客务服务(如票务和滑雪租赁)的移动应用的普遍需求，梅杰成立了一个执行指导委员会，向其介绍新技术，并提供案例研究案例。鼓励反馈和合作，让创意流动起来。
一旦想法开始渗透，梅杰从不同的管理焦点小组获得帮助，这个小组负责为那些大想法找到实际的商业应用程序，使用传统的金融工具来确定投资回报率。
梅杰说:“公司里不存在‘假美元’这种东西——一切都要花钱，尤其是在现在的金融环境下，一切都需要仔细审查。”“你必须运用你的财政箭袋里的任何工具”来证明或拒绝新的提议。
因此，管理焦点小组并没有在虚拟桌面客户端上签名，而虚拟桌面客户端本来可以让Aspen的企业应用程序在移动平台上运行，但这需要从头开始开发，而是建议了一些具体的票务、租赁、零售和人力资源应用程序可以运行在员工拥有的设备上，而无需与移动开发相关的高成本和劳动力。
评估项目组合
除了让业务直接参与到优先排序过程之外，Major还启动了一个新的项目组合管理策略，以控制他所说的IT管道中不可持续的项目数量。
工作与战略群6代表平均分布在金融,研究小组正在进行采访来自业务的所有领域的高级职员请求识别所有当前和IT项目——任何新的商业智能系统一样复杂的东西简单的订单一个新的鼠标。
然后对项目进行分类，以找到重用和优化许可安排的机会。梅杰说:“我们的想法是，在一个较高的水平上看到我们正在做什么，找出我们希望在18个月内达到什么水平，然后根据人力时间、成本、风险和优先级对项目进行分类。”“如果我们能从名单中选出前5到10个项目，我们就可以把它们提交给执行领导层，并得到有关资金的决定。”
以新的方式开发应用程序
在Catalina Marketing，新的移动应用程序和商业智能项目对公司章程至关重要，以至于商业职能部门渴望与IT部门合作，游说高管获得支持。
因此，Catalina的250人IT部门基本上得到了一张空白支票，可以为完成工作带来所需的资源，“而且毫无争议地将[其他项目]从层级列表中移下来，”该公司为零售和医疗保健行业的客户提供促销和营销服务。
去年12月退休的威廉姆斯说:“不同业务部门的销售团队已经向首席执行官明确表示，这是我们需要做的。”
业务涉众的高度参与也促使IT部门重新思考其开发过程，从一个非常结构化的、瀑布一种更特别的方法，即IT人员与营销人员或业务人员合作，快速构建一个移动应用程序或发布一个http://www.computerworld.com/s/article/71151/System_Development_Life_Cycle——有时是几天，而不是几周甚至几个月。
Williams说:“业务人员和营销团队非常想要这项技术，他们愿意与开发人员一起工作，整天坐在办公桌前回答问题。”“这是一种比我过去见过的更有凝聚力的产品开发整合。”
Williams承认，在开发移动应用的过程中，团队正在进行一些实时学习。威廉姆斯说，即使进行了这些调整，程序员仍然能够及时地处理稳定的移动和商业智能项目。
征求广泛的意见
据北肯塔基大学信息技术副教务长兼首席信息官蒂莫西·弗格森(Timothy Ferguson)说，北肯塔基大学也调整了其优先排序过程，转向了一个更开放的系统，向由教师、学生和工作人员组成的咨询委员会征求意见。
他解释说:“以前，我们采取了更传统的IT视角，通过管理层获得优先级批准，并根据需要获得资金。”“现在，随着社交媒体和移动等事物的影响如此广泛，我们正在更多地倾听终端用户的需求，在我们进行优先排序过程时，不再那么担心后台(计算)。”
当真正开发新的移动和社交媒体项目时，威廉姆斯有一个独特的资源:大学信息技术项目的学生，他们是在这些新技术的基础上成长起来的。弗格森解释说:“他们是伴随着这项技术长大的，他们彼此联系在一起，这是他们一直以来工作的方式。”
目前，弗格森已经引进了五六个学生开发人员，他们每周在新项目上工作25小时。到目前为止，这是一个双赢的局面:学生们向他们的it同行教授了很多关于新兴技术的知识，而传统的工作人员则帮助学生们理解编写后端应用程序需要什么，并向他们传授认证和安全等企业问题。
点击移动开发电动工具
国际运输公司已经转向技术来帮助IT通过其庞大的项目管道，特别是在移动开发领域。
CSX企业架构团队的解决方案架构师Jon Yuan表示，企业用户对移动应用的需求超过了IT部门的能力。
更重要的是，考虑到CSX有一个自由的自带技术的政策，IT正努力停留在它需要支持的广泛平台的顶端苹果iOS和一些口味安卓，以及更新的速度。
“我们发现，手机是一种不同的动物。有一些因素是我们在过去的技术中不需要考虑的，”Yuan说，更不用说那些期待快速周转的商业用户了。他说:“人们习惯于在接近实时的情况下更快地完成任务。“他们不想花6个月的时间等待新的功能。”
为了帮助加快开发，CSX转向了移动企业应用平台(MEAP)，特别是来自Verivo(原罗盘座移动)。
Yuan解释说，MEAP工具允许开发者一次性设计一个应用程序，并将其部署到各种移动平台的任何地方，而无需重写，而且时间很短。
Yuan的团队现在使用MEAP的拖放开发环境开发应用程序，而不是为了支持每台独立的Android设备和每一次操作系统升级而编写和重新编写应用程序。随后，他们可以无需修改就将应用部署到任何设备上运行。
将流氓IT部门拒之门外
回到阿斯彭滑雪公司，以财政负责的方式响应用户对新技术的需求，定义了这个新的IT时代，IT主管Major说。
如果没有用于优先级划分和主动治理的正式方法，IT部门就会面临被边缘化的风险——Major不愿意承担这种风险。
“今天没有足够的空间来错过重要的技术机遇。你将会被流氓IT打败，”他说。“各部门将自行处理。”
他说，结果是大多数IT经理都不愿意考虑的事情。“最终的结果不是战略性的技术决策，而是一次性的项目，这些项目进展良好，持续了6到9个月，然后IT部门就被寻求支持的人们打来的电话淹没了。”
这篇题为“技术项目的优先次序:管理者如何列出长长的需求清单”的文章最初发表于《计算机世界》 ．