山姆·沃尔顿(Sam Walton)对科技不感兴趣。众所周知，这位传奇的沃尔玛掌门人对“计算机”(他称之为公司的IT系统)缺乏兴趣。“说实话，我只把电脑视为必要的日常开销，”他在1992年出版的回忆录《美国制造》(Made in America)中写道。“电脑不是，也永远不会是，走进你的商店，了解正在发生的事情的替代品。”
如果沃尔顿今天还活着(他是在他的书出版的那一年去世的)，他可能会说，我早就告诉过你了。
许多人仍然认为沃尔玛的it驱动供应链是世界上最高效的，该公司的技术标准仍然赢得了数千家供应商的尊重。但这家市值3490亿美元的零售商正步履蹒跚，而IT在其困境中扮演了一定的角色。
去年，阿肯色州的本顿维尔。这家总部位于美国的巨头出售了其在韩国和德国的门店(仅在德国就遭受了10亿美元的损失)，据报道，原因是它无法适应当地文化，无法撼动老牌企业。在美国本土，沃尔玛将今年计划开设的新超市数量减少了两倍——第二次是在6月份，减少了30%。今年8月，该公司公布第二季度利润低于预期，并警告称，2007年的利润将低于预期。
沃尔玛的高管们将这种下滑归咎于高能源价格对低收入核心消费者的影响，以及公司未能转向新的高端服装和家居装饰商品。分析人士将其归咎于沃尔玛对国内客户服务的不重视、销售失误以及对海外当地市场的不敏感。与此同时，沃尔玛(Wal-Mart)的网络业务却举步维艰。它的网站落后于亚马逊(Amazon.com)和塔吉特(Target)等竞争对手，最近利用社交网络技术进行的营销试验也取得了好坏参半的成功。该公司甚至在最有利的情况下也遭遇了挫折，在整个供应链中部署射频识别(RFID)标签时遭遇了严重挫折。(沃尔玛一再拒绝接受CIO Rollin Ford等人的采访。)
该公司的表现表示，总裁兼首席执行官Lee Scott在新闻稿中，“不是我们对自己的期望，而不是我们股东所期望的东西。”他说，管理层将在今年剩下的时间里“专注于库存改进，以低价格提供优质产品，并以最高标准存储执行。”
在十字路口
沃尔玛今天被夹在两个世界之间:山姆•沃尔顿,一个热心的承诺实施“天天低价”(尽管沃顿的怀疑“电脑”)由其帮助决定在本顿维尔,和一个新的全球市场的零售商的规模并不大的优势,因为它曾经是。塔吉特(Target)和特易购(Tesco)等竞争对手可以在技术成熟度方面与沃尔玛(Wal-Mart)匹敌，并通过在新的零售领域进行创新，推出利润率更高的产品，超越沃尔玛。
“沃尔玛正在制作营养和伟大的技术系统上的利润，但现在每个人都有那样，”Patricia Edwards，Patricia Edwards（Padworth，Hauser和Eventich）专注于零售业的营销总经理。
沃尔玛CIO福特的问题是传奇IT基础设施和供应链系统将沃尔玛转变为Juggernaut（它拥有近200万员工，全球6,775家商店）可以帮助上市船。允许沃尔玛蓬勃发展的指挥控制，技术能够的文化可能无法维持其市场优势。IHL咨询小组总裁Greg Buzek表示，零售商表示，店主在沃尔玛试图成长的主要领域，如服装销售，该公司在集中决策中依赖过多，例如，让公司系统覆盖本地输入对库存的物品的输入。
此外，分析人士表示，沃尔玛依赖本土IT系统 - 其优越性的信念需要改变。他们说，福特和他的团队必须带来BI和价格优化工具，如BI和价格优化工具，可以帮助它与目标，JCPENNEY和TESCO等零售超级明星竞争。“我们无法高估现在可以帮助他们的包装软件，”零售系统研究的分析师和管理合作伙伴，Paula Rosenblum说。
事实上，它确实似乎是大型狗正在学习一些新的技巧。2006年，沃尔玛购买了惠普和甲骨文的零售申请，并悄悄地与社交网络公司Bazaarvoice签约。很明显，只需将更多的便士挤出供应链即可再削减它即可。
“多年来，沃尔玛被认为是零售技术中尖端思维的闪亮例子，”爱德华兹说。“但今天，当我听到零售商做一些切割边缘的时候，它从来没有谈论沃尔玛。”
美好的过去
很难想象沃尔玛是一个斗志顽强的弱者，但它在20世纪六七十年代就是这样。山姆•沃尔顿(Sam Walton)经常被誉为现代版的罗宾汉(Robin Hood)，他为注重成本的大众打造了零售折扣连锁店。
尽管沃尔顿厌恶技术，但他组建了一个团队，确信IT可以改变游戏规则，并且不害怕挑战他的勒德主义观点。“(山姆)足够聪明，知道我们需要技术，”鲍勃•马丁(Bob Martin)回忆道。他在1985年至1993年担任首席信息官，1985年至1999年担任沃尔玛执行委员会成员，沃尔玛的IT创新在很大程度上归功于他。“(但)他确保了技术永远不会妨碍我们的员工。”
强调发展到IT部门的高层管理人才。正如GE被拒绝首席执行官的那样，沃尔玛已经产生了今天的几个顶级技术领导者。Randy Mott，谁成功地是戴尔的Cio，现在是惠普;Kevin Turner，他是Mott，是微软的COO。Rick Dalzell作为val-mart的数据仓库系统的副总裁作为val-mart的数据仓库系统，该系统是作为亚马逊的Cio退休，他被认为是创建亚马逊的传奇电子商务发动机和CRM系统，以收集和分析客户和销售数据。
“他们是那种在竞争环境中蓬勃发展的人，创新是一个溢价，允许风险，”马丁说。“我们都有一个使命：成为第一名。我们没有陷入自己的egos。”特纳说：“我们相信球队的力量做了非凡的事情。”
那个团队有一个杀手本能。Mott说他的22年在沃尔玛培育了他的竞争力。“我讨厌失去，”他说。与此同时，马丁努力地推动了他的部队。“坚韧的爱情，”特纳称之为“。马丁尽可能多地承认。“我猜这是我的DNA的一部分，”他说。“这是一种质量，当它的治理很好是一种很好的品质。在很大程度上，这是沃尔玛的文化。”
有了这种文化，沃尔玛IT不仅在零售业，而且在供应链、B2B通信和数据处理领域产生了重大影响。AMR research研究副总裁约翰•丰塔内拉表示:“如果没有同行的效仿，他们不会有所作为。”“现在很多司空见惯的创意都源自当时的沃尔玛。”
例如，沃尔玛是最早采用条形码扫描的零售商，也是第一个使用卫星技术的零售商，这种技术使每日库存能够馈入其配送系统。它还推动了企业环境中数据存储的极限(编录超过100tb的数据，这在当时是一个巨大的数据量)，并敦促零售行业采用电子数据交换(EDI)来处理采购订单和发票。
但正是在上世纪80年代末，沃尔玛与宝洁(Procter & Gamble)合作开发了一套持续补给系统，才使沃尔玛转变了供应链管理。从1992年开始，沃尔玛的零售链接系统集成了销售点(POS)和货架数据，在库存低的时候自动向供应商发出制造订单。沃尔玛最终要求其最大的2000家供应商与Retail Link整合，所有人都加入了进来。这是沃尔玛实力不断增强的一个标志，尽管它对合作伙伴发号施令的能力从未得到普遍称赞。
弗雷斯特研究公司(Forrester Research)的首席分析师鲍比•卡梅伦(Bobby Cameron)说:“指挥控制法通常管用。”“大猩猩一起跳舞，但猴子跳舞是为了不被踩到。”
马丁回忆说，这一规定之所以奏效，是因为供应商得到了回报。他表示:“我们让我们的供应商获得与我们的买家一样的(有关销售的)信息。”事实上，尽管管理层试图保持对IT的严格集中控制，但Martin以及后来的Mott和Turner总是自下而上地寻求新项目的支持。特纳回忆道:“我们会从客户开始，然后往回走。”
IT部门会产生一个很棒的想法，“他们会把这个想法一直带到商店经理那里，甚至到助理级别，”分析师Fontanella也这么认为。“每个人都必须相信它。他们所做的任何创新都不是从企业层面上想出来，然后被迫进入商店的。”
莫特回忆说，这种全企业参与的文化，加上使用IT来推动业务的高涨信念，“真的让我们发挥了作用，并比我们这个时代的其他公司提前一点思考IT，如果不是提前很多的话。”
射频识别实验
如今，在福特首席信息官(CIO Ford)的IT部门，获得如此大规模的成功已经变得更加困难。福特是一位物流和供应链专家，在沃尔玛工作了20年。2006年，福特接替琳达•迪尔曼(Linda Dillman)，后者在担任了4年首席信息官后，被重新任命为负责福利的执行副总裁。
福特继承了一个组织，该组织在流出边缘供应链实验中，许多分析师表示分散了集团的注意力，专注于其他压迫需求，例如实现沃尔玛的新的销售策略。迪尔曼时代的签名是她雄心勃勃的计划，将RFID标签放在沃尔玛的供应商发给其分销中心的百分比上。这个想法是简化供应商 - 沃尔玛管道并解决古老的储蓄问题。与条形码不同，RFID标签不需要“看到”要被跟踪，无线技术监控RFID标记的库存可以为仓库和商店货架库存提供前所未有的可视性。
这项始于2003年的倡议因其愿景而受到称赞，但也因其技术缺陷、缺乏明确的投资回报率和它给供应商带来的财务负担而受到批评，许多供应商甚至不知道RFID代表什么，更不用说如何实施它了。即使是现在，也很难说射频识别已经准备就绪。IT行业协会CompTIA 2007年的一项调查发现，近70%的受访组织认为RFID人才储备不足，无法招聘。联合利华北美(Unilever North America)前供应链战略总监西蒙•埃利斯(Simon Ellis)表示，他“早在2004年就强烈感到，消费包装商品可能是一个考虑不周的RFID早期采用者行业。”联合利华北美是沃尔玛最初推动RFID的8家供应商之一。Ellis现在在IDC的Manufacturing Insights (IDC是CIO的出版商的姐妹公司)领导供应链战略实践。他补充称:“利润率根本不够大，而且存在巨大的复杂性。”
大多数供应商只做了很少的工作来满足沃尔玛的要求，他们唯一的投资回报率是保持沃尔玛业务的能力。丰塔内拉说:“沃尔玛未能与供应商建立强有力的价值主张。”“他们认为RFID的价值是不言而喻的。但他们发现，大多数供应商并不这么认为。”
结果，沃尔玛取得的成绩不如预期。据报道，沃尔玛的2万家供应商中只有3%使用了RFID。这家零售商也承认，到2006年底，在137个配送中心中的12个部署RFID的目标未能实现。沃尔玛高层声称，这一举措一直更关注于从门店级的RFID系统中获得好处，而不是从配送中心(今年5月，该公司报告称，RFID已使门店缺货减少了30%)。但分析人士驳斥了这种说法。AMR的丰塔内拉说:“他们认为它会发展得更快。”
迪尔曼是沃尔玛RFID革命的代言人，于1991年加入沃尔玛，并于2002年成为首席信息官。当她被重新分配时，有猜测说沃尔玛的高管们对RFID项目的进展感到沮丧。福特肯定了沃尔玛对RFID的承诺，尽管他也承认还有很多工作要做。没有人知道射频识别项目是否会成为这一代的零售环节。