每隔一段时间，我就有机会与红帽首席执行官吉姆·怀特赫斯特聊天。当我们在本月早些时候发言时，这家开源公司的季度财务业绩刚刚公布，但我喜欢我们谈话的原因之一是，他们以某种方式设法将重点放在影响科技行业的大趋势上，而不是任何特定公司的瞬间力量——包括他的公司。
参见:红帽首席执行官谈到了大数据的“先有鸡还是先有蛋”问题
这一次，我们深入研究了IT部门中开发人员日益增长的重要性。“上周在欧洲，”怀特赫斯特告诉我，“我与首席信息官们进行了交谈，他们谈论的都是我从未听说过的DevOps、敏捷和持续开发。”怀特赫斯特说，对于IT领导来说，关键的对话正从基础设施转向“我如何更快地开发应用程序?”这是CIO思维的巨大变化。
基础设施=成本/开发=收入
怀特赫斯特表示，这种转变有一个简单的原因。基础设施是一个成本中心，而这些开发者开发的应用程序实际上可以赚钱。他解释说，对于首席信息官来说，“基础设施是100%成本驱动的”;没有真正的好处。但如果他们将开发者的生产力提高一倍，就能增加收益和底线。如果你能让开发速度提高25%，那么削减50%的基础设施就绰绰有余了。“这才是真正的价值所在，”怀特赫斯特宣称。“首席信息官应该被关注。”
当然，问题是IT组织如何鼓励和实现这些生产率的提高。DevOps通常被认为是一种解决方案，但是一个大型IT组织是如何加入到开发端和运维端呢?
怀特赫斯特想知道，它是应该基于业务领域，还是仅仅是双方的共同定位就足以获得好处?需要哪些技术工具?那么如何协调开发和运营过程中非常不同的过程和文化呢?
德夫不知道行动计划
Whitehurst警告道:“首席信息官并不总是能够意识到开发人员对运营知之甚少，以及他们之间的差异。例如，当销售OpenShift时，“我们有时会把开发人员和运营人员带到一个房间里，但他们从未见过面!这只是惊人。”但如果你随机挑选5名开发人员和5名行动人员，并将他们排列在一起，他补充道，这些首席信息官表示，他们能够以90%的信心确定哪一组是哪一组。他们看起来不同，穿着不同，行为不同，喝不同的饮料。
这就是为什么怀特赫斯特建议IT部门“现在就开始考虑文化，然后再考虑基础设施。”
“弄清楚如何将开发与运营联系起来，并让正确的运营节奏继续下去，”他说。“技术来得晚一些。”DevOps团队选择Maven还是Jenkins是“在组织的三个层次以后决定的事情”。
哦，还有一件事。怀特赫斯特警告说：“大规模重组不是开始的方式。”。“这弊大于利。”与其全面改变开发方式，不如从一个团队的几个项目开始。“把这群人隔离起来，然后从中吸取教训，扩展到3到4个项目，然后扩展到10到15个项目。”。最后，Whitehurst说，仍然有一些项目没有说明DevOps，在这些项目中，六个月的瀑布式开发方法是不错的。
怀特赫斯特走得够远吗?
从我的角度来看，随着时间的推移，那些瀑布式项目可能会越来越少。在我看来，it灵魂之战已经结束，开发人员已经取得了胜利——即使不是每个人都知道这一点。这并不是说运营和基础设施没有持续的作用。它们永远是必不可少的。但越来越多的是，现在是开发人员在驱动总线，决定it的方向以及什么是成功和失败。这才是怀特赫斯特从他谈话的首席信息官那里听到的担忧的真正含义。
额外资源：Whitehurst推荐The Phoenix Project: A Novel about IT, DevOps, and Helping Your Business Win通过基恩·金，凯文原意,乔治·斯帕福德．