传统上，金融服务公司都不愿发布那些尚未经过彻底测试的应用程序。但在当今的数字世界，那些为打造完美应用而苦恼的公司，有可能会输给更灵活的竞争对手。这就是许多公司转向敏捷软件开发的原因推出更多产品，拯救其他项目。
信安金融集团(Principal Financial Group)当然也是如此。信安金融集团是一家为企业员工提供保险、退休计划和其他资产管理服务的公司。2013年，爱荷华州得梅因(需要吗?)一个处于超高速增长模式的保险业务部门，无法足够快地将集团福利产品推向市场。一个服务部门正在艰难地完成一个项目，这个项目已经进行了太长时间，而且看不到尽头。
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这些单元通过一种敏捷方法拯救了各自的项目，在这种方法中，IT和业务单元负责人在每两周的sprint中就特性需求进行协作，然后定期对它们进行改进和升级。这里一个功能，那里一个功能，使应用程序能够迭代构建。如果某些功能不能工作，可以在不破坏应用的情况下将其压缩。首席信息官Gary Scholten告诉CIO.com:“两个不同业务部门的两种不同策略都非常成功。”
这两个小组都不会成功地继续使用瀑布开发模型构建软件，在瀑布开发模型中，IT将花费几个月的时间基于业务需求构建软件。但在这个消费者更喜欢通过网络和移动设备与品牌互动的世界里，时间上市速度和最小可行产品比深思熟虑和优化代码更受重视。
敏捷带来业务敏捷性
Scholten深知敏捷的价值，他的软件工程师也深知这一点。2013年，他们开始举办内部黑客马拉松，邀请员工提交他们应该参与的项目的想法，并对其进行投票。这些黑客马拉松，再加上公司越来越注重打造数字产品，使客户能够更好地管理他们的资金，为Principal更广泛地采用敏捷铺平了道路。Scholten说:“这真的有助于加速‘哦，你可以在这里做不同的事情，并推动了敏捷的概念’。”
为了实现更灵活的产品开发和持续的部署，可以用不同的方式来做事情。但对于那些不习惯快速行动的员工来说，敏捷也带来了一种文化上的转变。根据Gartner在3月份发布的一份报告，最好是慢慢开始。研究呃公司警告说，敏捷的“大爆炸”方法可能引发重大的文化分裂，特别是在IT团队中。例如，过分强调主题专业知识或角色专才会导致敏捷团队产生不平等的感觉，导致交付中出现瓶颈。
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Scholten表示，Principal的业务主管和2600名全球IT员工都接受了这一灵活的举措。作为企业园区重新设计的一部分，该公司构建了开放的工作空间，旨在使IT人员能够在快速冲刺中构建代码。
对敏捷的日益依赖迫使Principal重新考虑它的开发架构和度量生产力的方法。Scholten说:“由于我们转向敏捷，所有这些都必须改变。
业务和IT同行不是每两个月开一次会，而是按照每两周sprint的节奏开会讨论项目，确保正确的涉众在场做出决策。其结果是，Principal就像一个软件初创公司，建立概念验证和最小可行产品。
建造，发射，然后观察数据
Principal使用敏捷开发的一个产品是My Virtual Coach，这是一个针对退休计划参与者的个性化注册和教育应用程序。像今天的许多机器人技术一样，教练依靠自然语言处理与个人进行交互式对话。该应用程序引导参与者通过场景，并允许他们在逐步完成注册过程时立即采取行动。另一项服务名为“参与者体验”(Participant Experience)，根据参与者的退休准备情况给他们打分，让他们为401K或其他退休计划分配更多资金。
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在推出最小可行产品的同时，Principal可以更快地进入市场，但同时也要承担自己的一系列风险和责任。为了降低推出带有用户体验缺陷或其他缺陷的产品的风险，Principal监控参与者的点击流，或他们如何在线和从移动设备浏览产品。如果有几个人在开发过程中遇到了问题，首席工程师和业务分析师就会调整他们的编码冲刺计划，使应用程序更易于用户使用。
Scholten说:“我们使用数据来确保我们持续改进流程，这就是伸缩敏捷的重要性所在。”“在为期两周的冲刺中，我们可以说‘我们原本计划朝这个方向发展，但我们不得不根据数据和我们看到的情况改变它’。”
考虑到Principal的瀑布式开发的遗产，Scholten说传统的模式在今天是不可行的。Scholten说:“我不知道你如何在数字世界的瀑布中取得成功。
这篇文章《金融服务公司采用敏捷方法进行数字开发》最初发表于首席信息官 ．