根据第9届年度敏捷报告，去年由Verizonone发行（与独立调查顾问，分析研究）发行，94％的组织正在实践敏捷发展。该报告收集了来自3,925名受访者的数据，以确定组织在实施敏捷时面临的挑战。
根据我们的专家的说法，这需要对有关各方的思维转变，以及C-Suite领导力，企业和开发人员团队的全面支持。从瀑布过渡到敏捷时，需要考虑一些事情。
VS.瀑布
“瀑布开发模型也被称为软件工程/开发系统开发生命周期的经典或传统模型。它被描述为一个线性和顺序模型，每个阶段都有不同的目标。，您无法回头，就像瀑布流过山坡的台阶一样。”在期望明确的情况下，瀑布过程最有效，利益相关者和客户没有能力改变项目范围。不幸的是，没有很多现实世界中的问题属于该类别。
“敏捷对瀑布的主要好处之一是，您可以在迭代中看到可交付的可交付，并且产品所有者可以决定对产品积压进行更改，” Sudhakar Gorti是环境数据资源CIO的Sudhakar Gorti。
变得敏捷
在进行这种转型之前，组织需要知道他们正在努力解决哪些问题以及如何解决这些问题。公司还必须考虑以下内容：您认为成功的结果是什么？您的业务对转型的承诺如何？您的文化会支持这种变化吗？您需要外部帮助吗？
敏捷可以为您的组织做伟大的事情。它可以创造不定期合作的团队和工人之间的参与。它可以提高团队创建的代码质量。它可能会缩短上市时间。提高客户满意度。它也可以降低发展成本。但是只有做对了。“做得不好，敏捷开发将产生比它解决的问题更多的问题，” Nathan Wilson说Gartner在最近的新闻稿中。
让所有人加入
乔·麦克
链接到全尺寸 - 敏捷与瀑布
根据Gartner的说法，敏捷的转型是它所描述的联合业务活动，并要求从CEO到战es中的开发人员的每个人都朝着相同的方向前进。“敏捷方法的使用具有改变IT企业关系并对IT值交付的重大积极影响。但是，仅当CIO和整个IT管理团队专门致力于文化变化时，才能实现该价值成功的必要条件。”威尔逊说。
具有Transphorm的企业技术转型顾问Joe Mack表示同意，并指出这是敏捷的核心。“所有敏捷方法论的迭代过程都在每个计划阶段都有业务参与，甚至在日常运营中的某些功能参与。”
从一开始，成功的敏捷采用就需要将每个人都包括在此过程中。业务和开发团队需要共同努力来定义规格，KPI，时间表，预算等。“您必须从第1天开始吸引业务利益相关者”，IBM弹性服务的基础设施服务执行经理Michael Spano说。
过渡到敏捷时面临挑战
根据Gorti的说法，敏捷的实施可能很棘手。“让每个人都与新过程的工作方式保持一致。此外，有些人对敏捷的真正含义有误解和/或缺乏理解。”教育您的团队和领导力是什么敏捷以及如何使公司受益的，对于获得C级买入以进行这种过渡至关重要。
麦克说，文化变革是另一个巨大的挑战，“取决于使用了多长时间的瀑布，有时更难改变发展组织的文化。”
约翰·汉考克（John Hancock）退休计划服务（John Hancock Retirement Plan Services）的IS应用程序开发助理副总裁Derek Plunkett同意：“最大的挑战之一是使团队的心态和行为保持一致，而不是个人表现。”他为IT领导者提供的一个技巧是使敏捷团队成员的目标和货币奖励保持一致，以帮助加强这种行为。
投资回报率很难钉住。麦克说，敏捷在成本方面可能是一项努力。有时，企业领导会在获得投资回报的时间内不耐烦，将工人送入课堂，支付认证考试和咨询费。
一路上也可能有颠簸。“利益相关者通常想计时框或假设群体的一定速度（Scrums/Epics/Cycles/Sprints）导致编码不佳或经过测试的故事情节（功能）。此外，许多开发人员和利益相关者没有意识到有时会意识到一个新的故事根据Spano的说法，线路可能会对早期产生影响，并且可能有必要进行回归测试甚至返工，以确保早期的故事线仍在部署中运行。“足够好”的方法与利益相关者的期望，导致无尽的开发和测试。”
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3个失败的最常见原因
计划中的错误
“所有要求和估计只能在适当的阶段完成，如果不知道全部相关信息，那么几乎可以确定估算值，因此时间表（和预算）将是错误的。在开发开始之前！”麦克说。
范围蠕变
“敏捷项目失败的第二个原因是范围蠕变，即使您尽早参与尽可能多的利益相关者，也可能发生。新数据可用，只需包括在内。这会延迟群，通常会导致整体项目延迟。” Spano说。
“范围在需求阶段扩展最常见，除非团队受到极大的纪律处分，否则将延长新要求。然后，这会延长时间表并导致缺少原始预算的估计。您可以看到项目在此阶段死亡或被搁置因为他们要么变得太成本过高，要么自该项目启动以来的业务优先事项已经改变。” Plunkett说。
无法适应变化。麦克说：“当有关要求的更多信息已知时，除了制定变更控制过程之外，不可能对要求进行更改，这导致了更多的时间表和成本超支。”
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您应该引进第三方敏捷顾问吗？
答案有所不同，取决于您在此过程中的位置。Spano说：“如果您提早带（第三方顾问）并训练团队，并帮助超级群或发现部分的进展要比一旦蜂群在运动后带来的情况要好得多。
如果您是从第1正方形开始的，那么聘请某人来教育您的团队更有意义。麦克说，这种现实世界的经历对于敏捷的早期成功至关重要。“不幸的是，发送一个内部资源以进行培训，以训练如何成为一名敏捷教练，将不会提供任何对您成功至关重要的敏捷开发商店的现实世界经验。帮助风险更大，但几乎肯定值得。”
戈蒂说，引进“正确”的敏捷教练同样重要。“带来有敏捷经验的新人才，并确保这种新人才可以成为所有当前员工的榜样。”这也是确定团队中的人的时候，您认为他们将是过渡中最有影响力的人。Plunkett说：“此外，确定团队内的变更代理并通过使他们参与过渡过程使他们保持一致可以大大加速采用。”
开始小
据普伦凯特（Plunkett）说，您可以避免一次转变的震惊。“通过少数飞行员团队开始敏捷的转型。一旦实施了适当的培训和工具，并且对文化影响得到了影响，就可以过渡到其他团队。”这种方法往往会限制推动整个业务立即过渡的风险，并允许领导者进行周到的评估和解决该试点期间暴露的任何障碍。
使用适合您组织的方法
敏捷不会解决您的所有问题。根据加特纳，不同类别的发展问题将需要不同的方法。虽然看来发展世界已经敏捷了，但专家指出，瀑布，混合动力和其他方法将始终在现代发展世界中占有一席之地。Spano说：“瀑布项目在要求清晰，固定并且时间不是关键因素时就有其位置，虽然敏捷也会起作用，但是当这些事情不正确时，好处更为重要。这是我所生活的世界。”
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这个故事，“如何让敏捷在公司工作”最初由CIO 。