最近关于拼车初创公司、硅谷宠儿优步(Uber)文化的曝光，如果说有什么值得我们吸取的教训的话，那就是:如果忽视文化，它就会变成一个低俗的词。如果文化是有毒的，那么它可以是一个四字母的词。有毒的文化比经济衰退杀死更多的企业。Uber的总裁兼首席执行官Steven L. Blue表示，Uber也有可能因此丧命米勒别出心裁的作者美国制造业2.0：哪里出错以及如何作出正确选择。
许多CEO错误地认为文化是“粘糊糊的，啤酒换的午餐，感觉良好的”企业和初创热预留的概念，它不值得的地方“在大人表”，根据蓝。但是这种想法不能远离真理：文化应该，事实上，是在每一个CEO的优先级列表的顶部。“我总是准备作出一个令人信服的理由来说服CEO的文化是每一位作为战略规划很重要。我可以举出能证明这种积极的文化创造积极的财政表现各种研究和耀眼的统计数字，但现在我知道我不必多亏了四个字母的单词：尤伯杯尤伯杯的有毒文化的前沿和中心。”蓝说。
根据最近报道,超级参与了从性骚扰到偷无人驾驶技术从谷歌。甚至它的一些自己的投资要求公司致力于创造一个有毒的文化，蓝说。
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文化的重要性
那么，到底哪里出了问题，你怎样才能不让它发生在你身上呢?布鲁说，首先要认识到企业文化的重要性，确保组织中的每个人每天都能体现出公司的价值观。
“哪有一个公司，索赔，如尤伯杯呢，它的值是‘增强社区安全’和‘站起来为车手社区’走这么可怕的错误那是因为这些都是我打电话只是什么‘标语’值？;值，在年度报告看起来不错，但有公司内部没有实际意义。富国银行(Wells Fargo)就是一个完美的例子这个的。富国银行的主要的二，规定值是“道德”和“正确的客户有什么，”但他们创造超过两百万的幽灵账户骗取他们的客户，”他说。
他补充道，保险杠贴纸上的口号和其背后的真正价值往往是不同的。价值陈述总是温暖而模糊的，但一个公司的真正价值体现在它如何行动，而不是它声称如何行动。归根到底，文化就是价值观的集合，这些价值观决定了员工的行为，蓝州。
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文化和业务指标
这是格雷格•贝斯纳(Greg Besner)早年学到的教训，他先是在高盛(Goldman Sachs)工作，后来成为电子商务网站的早期股东Zappos.com。看到一家专注于文化的重要性，以及它如何帮助建立员工敬业度，忠诚度，雇主品牌是关键，当他创立的文化管理软件平台CultureIQ这是他在哈佛教授的创业课程的基础纽约大学斯特恩商学院。
“看着Zappos的从70到5000人的成长，同时仍保持该激励文化注重优质的服务和二线客户给了我很大的洞察多么重要文化是作为一个领导者，它是品牌，员工的满意度，吸引和留住人才的重要性- 和业务指标它有巨大的影响，” Besner说。
如果你从一开始就没有意识到你的企业文化，那么它很快就会变成一个主要的负债而不是资产，比如去年亚马逊发生了什么或尤伯杯Besner最近说。而这可能会影响公司的经营业绩，士气，参与和其吸引伟大的天才能力。
“在我们看来，如果一种受损的文化导致了负面新闻，很可能这对该公司的现有员工来说不是什么新闻——我们没有看到大批员工离开优步。”真正令人担忧的是，考虑到这些负面信息，潜在的新员工可能不会加入优步。对付这种情况的唯一办法是尽快改变企业文化。在文化变革方面，领导力必须是有意识的、积极的、透明的，甚至是极端的。
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一路到顶部
文化不能只是被降级到人力资源部门，它必须是“自上而下，自下而上，全面的板，没有例外，每个人的参与积极性，” Besner说。
“所以，很多人误以为文化作为只是一个人力资源的问题，但是，当我们今天给我们的客户说，我们正在与首席信息官，首席执行官，首席人力资源官，中文主任（首席学习官），CTO们说 - 这是一个领导力的话题，不人力资源的话题，那就是能不能造就一个公司的文化。它不能被孤立“，他说。
你能修好吗?
虽然领导早期识别所需的文化应该在公司的增长和确保招聘过程和性能都符合这个需要文化,不一定都是失去了如果你想改变有毒元素的建立和/或现有的公司的文化,在这土地上你Uber-like局面,蓝色表示。
找一家外部的专业调查公司进行匿名调查，询问每一位员工他们认为公司的价值观是什么。结果可能会让你大吃一惊。其次，如果你发现你的基本价值观和“保险杠贴纸”不一样，找出原因。造成这种差异的原因是什么?你可能会发现运营经理是根本原因。或者你可能是根本原因，”Blue说。他举的一个例子是，许多运营经理不在乎结果以外的任何事情。当然，结果很重要——没有积极的结果，任何公司都不可能成功。但没有合适的值的结果往往是暂时的，或者像富国银行那样，只是一种幻觉。
然后，它的时间来面对现实。贵公司是否有“正确的”的价值观？由蓝意味着为你的员工，客户，社会，股东同样的值。这些是形成他所谓的“设计文化，而不是默认”值。如果不是这样，它的时间来改变他们，他说。
这意味着要愿意解雇那些与公司价值观不一致的员工，当然，这很难做到，布鲁说。
“让我们假设你有‘正确的’价值观;你可以，但我怀疑。从组织的最高层开始，再往下，一层一层地管理。那些不相信，不会遵守，或者不能证明这些价值观的人必须离开——这很重要。这听起来很简单，但并不容易。如果你的高级经理忽视了这些价值观，那么其他人也会这样。”
这个过程不一定要一蹴而就;布鲁说，这是一项需要多年才能完成的事业，必须小心谨慎地进行，这样才能保证企业不会崩溃和破产。
“把它一步一个时间，一个经理的时间。而且，相信我，一旦你开始更换管理人值的原因，整个组织就会开始表现不同，人们会赞成你这样做。这延伸到雇用，太 - 不要让不适合与你的价值观前门有人采访潜在的新员工时考虑值不只是陈述价值观，并询问如果他们同意，他们当然会。，因为他们想要的工作。问他们什么他们的价值观。问他们什么样的价值观，他们将在公司佩服。如果它们的值不符合公司的价值观相符，不聘用他们，再好他们。否则，，他们会像对组织的感染性疾病，”他说。
你还应该把价值观作为绩效评估的关键部分。布鲁说，不要把这当成一种“在盒子上做检查”的练习。将价值观作为晋升和加薪的标准，并成为决定员工离职的关键因素。他说:“通过灌输正确的价值观，你的公司也不会变成一个低俗的词。”
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这个故事，“怎样的企业文化可以使企业的成败”最初发表首席信息官 。