今天的重新设计是所有关于快速，不断改进和提高数百参与开发新产品，获取和保留客户和赚钱终端到终端的步骤。通常情况下，它现在开始吧。
它可能由同一个名字去的，但今天的简装业务流程的重新设计没有多少相似之处其笨重的前身。
在管理大师迈克尔•哈默(Michael Hammer)普及了业务流程再造的概念25年后，大大小小的公司又开始了业务流程再造——只不过这次有了一些重大的改变。其中最主要的是IT组织本身的重新设计。
不同于跨越多岁，围绕大，不停地按喇叭ERP系统，其成本数以百万计，并产生令人失望的结果，今天的流程再造活动功能多，快击项目上世纪90年代的大型项目，多生于从口袋里掏出创新实验室内它。
方法也不同。忘记用颜色编码的甘特图和瀑布开发技术吧。今天，这一切都是关于精益制造、六西格玛和敏捷开发。
简而言之，今天的重组不是一次性的。相反，它是一项持续不断的努力，包括不断改进和增强数百个端到端的步骤，包括开发新产品、获取和留住客户以及赚钱。这不是关于自动执行这些步骤的软件。
“你可能会重新设计一次，它把你从1至5在一些地区，但世界变化快，所以什么是5，很快就会变成3，”说达芙妮·琼斯，CIO在Hospira公司这家市值40亿美元的制药公司位于伊利诺伊州的森林湖(Lake Forest)。“你每天都必须弄清楚如何重新设计回到5。这是一段持续的旅程。”
这就是为什么精明的CIO们重新设计IT本身与周围朝着建立收入和商业价值的新的流作为在hyperspeed市场提前眼睛的那些步骤。
例如，在波士顿的John Hancock Financial Services, IT团队成员是围绕业务流程组织的，比如订单到现金或采购到支付，而不是围绕各种技术栈或软件应用程序。
“如果你让人们围绕交付的过程组织起来，而不是在技术领域，这意味着这些人会关注过程是如何运作的，以及他们需要如何随着时间的推移而进化和改变，”他说CIO艾伦·哈克尼。“重新设计是在不断变化的现状。”
世界各地的消费者都要求更多地通过手机访问服务、利用社交网络，而且没有迹象显示消费者对多种消费电子产品的兴趣减弱。“如果你还没有意识到必须以新的、不同的方式暴露你的业务规则和流程，我不知道你将如何生存下去，”哈克尼补充道。
Jones同样组织了Hospira的IT团队，围绕着业务流程，或者公司所谓的“价值流”。
她说:“我曾经有SAP人员和非SAP人员，当有人从公司打来电话时，他们不知道该和谁说话。”
历史的角度
再造:事后诸葛亮
制药公司Hospira的流程架构师米歇尔·希迪(Michelle Sheedy)目睹了这一切。
截至安达信前整合经理，希迪曾在大型SAP项目和其他的ERP实施，确保所有的技术拼起来。
“无论是SAP、甲骨文还是其他ERP系统，如果你购买了这项技术，你就同意遵守它的规则。这就是“未来”的状态。你需要在一个细粒度的层面上做出决定，但那些系统非常不灵活，”她回忆道。
今天，作为一名流程架构师(在IT圈中相对较新的和罕见的头衔)，Sheedy的工作是从企业角度看待流程变更，并确保一个流程或系统中的变更不会对另一个流程或系统产生负面影响。报道此事的希迪称其为“打地鼠效应”。
“流程架构师的角色是关注全局，”她说。她将她跟踪的流程模型和更改比作一个标准操作流程库，业务所有者可以在对自己的流程进行更改之前咨询这个库。
例如，Hospira公司是在重新设计其客户的投诉过程，这是由八个不同的组织在公司内部以某种方式感动之中。
“我们正在试图做的是确保整个生命周期被正确描述，使我们得到一个准确的性能测量和在一起，并没有做出工作相互的改变，”希迪说。最终的目标是让所有的群体相应的改善措施‘将整个针，而不仅仅是他们的针，’她说。
希迪说:“当我回顾重新设计的时候，尤其是围绕ERP系统的重新设计，会有一些很长时间的项目，你需要设定一个‘未来’状态，为之努力两年，然后发现你没有做到或者做得不准确。”“如今，企业发展得太快，无法制定可能已过时一年的蓝图。这就是重新设计要小得多、见效快得多的原因。”
现在，相比之下，Hospira仍然拥有一个SAP团队，严格处理技术问题和ERP技术。但它也任命了一些关系经理，他们坐在围绕12个不同价值流组织的跨职能团队中。现在，琼斯说，“当业务人员打来电话时，他们清楚地知道该与谁交谈。”
琼斯说，目前，这家制药公司有七个最大、最重要的项目以这种方式运作。在一项名为GATE的企业倡议下，最终目标是让整个公司都朝着同样的以流程为中心的方向发展。GATE是“全球协同和变革型企业”的缩写。
摩西·谢克特，在Hospira公司器件制造运营总监，是“价值流所有者”为公司的采购到库存的过程。该方法包括所有的参与获取原料的步骤，使得医疗装置如管和输液设备，最后，放养产品在仓库中。
谢克特的团队还包括一个关系经理谁是他的主要联系人回去吧。“我知道到底哪里去作为一个企业的领导者，”他说。
“作为价值流所有者，笔者从商家方面派来的，我负责改造的过程中，”谢克特强调。在以前的再设计其它地方的努力，“它谁是重新设计流程，使他们能够发射技术业务分析师。有没有买进该组织是重新设计的，”他补充说，“之一学到的教训最大的就是重新设计必须是每个人的目标的一部分“。
琼斯是这么说的：“人，流程和技术一起去的一个原因这是谁改变过程的人，那就是加速或因为技术的自动化过程。”
加快步伐
他说:“在当今企业重组努力中，速度和变化速度也许是两个最重要的因素。斯科特·希卡尔，数字地球公司的CIO，其经营三个地球成像卫星和处理用于一切从评估灾害损失，以提供基于位置的移动服务海量数据。
“如果你想回到传统的重新设计，又出现了‘是’和‘是’的实施计划。有很多思考了前面关于最终状态的，” Hicar说。“在当今世界，经济增长会发生这么快，技术无处不在，不断发展，在这样一个令人难以置信的速度，任何人谁认为他们可以退一步想结束状态从现在起5年内可能将有一个非常高的错误率。”
举例来说，Hicar指出，DigitalGlobe公司的第一大客户之一希望其图像为汽车导航。DigitalGlobe公司提供哪些公路和高速公路可追溯的电子图像，该软件最终建成到客户的汽车导航工作流。
资产,重新定义
创新的业务流程：新皇冠上的宝石
业务流程是林肯信托最高管理层只是把他们视作战略资产非常关键。
首席信息官海伦•卡曾斯(Helen Cousins)表示:“流程和人才一样都是一种资产。”“以前，它仅仅被视为一种完成工作的方式。”
事实上，卡辛斯说，最近为IRA客户重新设计的自助服务流程是Pensco Trust收购林肯的自助IRA业务的一个重要因素。“没有任何一个做自我导向ira的人能让客户去一个网站并做他们自己的分发，”卡曾斯说。“这是帮助我们销售公司这部分业务的一件大事。”
卡辛斯说，通过精益实践和敏捷开发方法，重新设计了分销流程，这种方法每六到八周就会给公司带来好处。
她解释道:“我们首先发布了一个用于在线应用程序的向导，然后将其与工作流系统集成，然后将其与后端信任管理系统集成。”
“我们希望确保，无论过程中，我们解决了，我们做到了在某种程度上，这是有益的增量，”她说。“这只是常识。你在同一时间提供了一点。”
但DigitalGlobe的下一个大客户想要的图像可以被分割，以便在自己的网站上展示。作为回应，Hicar的团队开发了一个所谓的“拼贴引擎”，该引擎能够将图像分割成更小的图像，客户可以在网上以定制地图的形式呈现出来。
“我们为这个客户加工了450亿块瓷砖，”他说。与此同时，DigitalGlobe IT重新设计了自己和基于云的图像存储库的内容，以便将来可以服务于其他客户。
“我们不断地重新设计来为客户创造价值” Hicar说。
快速失败，继续前进
要做到这一点成功，速度和敏捷性是绝对的葡萄汁，CIO们说。
这就是这么多项目持续时间短的主要原因，也是强调“快速失败并继续前进”背后的原因。The idea is to try new and innovative ways of creating business value and, if they don't work, to move on -- quickly.
cio们说，敏捷和迭代开发方法是做到这一点的最好方法。
“你必须应用精益实践和敏捷方法，”丹佛Lincoln Trust的首席信息官海伦•卡曾斯(Helen Cousins)表示。“你越快知道自己走错了路，就能越快地改正。”
考辛斯曾在20世纪90年代和21世纪头十年参与过许多公司的erp密集型重大重组项目。他认为，对速度的需要是cio们从早期重组工作中学到的最重要的教训之一。
她说，大型ERP项目的结果通常很糟糕，因为它们成本很高，而且需要很长时间才能实现真正的效率。卡辛斯指出:“CIO现在的角色更多的是关于如何将收入提高到底线，而不是不断削减成本。”他还补充说，“你必须每六到八周就为业务带来递增的效益。”
Capital One Financial表示，该公司的在线和移动渠道是这种速度需求的主要驱动因素CIO罗布·亚历山大。
“我们看到从不断上升的商业客户的期望，一路过关斩将，以终端客户为我们在IT这样做，”他说。“他们想交流，他们怎么选择，以及他们想要的产品和服务时，他们希望他们。”
更重要的是,亚历山大他说:“客户的期望不仅仅是由他们与竞争银行的经验所驱动的。他们正在被亚马逊(Amazon)和谷歌以及提供在线体验方面最好的公司塑造。”
什么是值得注意的是，在资本的一个流程再造的努力是由IT领导“然后将产生连锁反应出业务线，”根据亚历山大。
去年，Capital One在IT领域开展了一项重大的转型工作，承诺通过敏捷开发方法交付所有软件。Alexander说，Capital One去年收购ING Direct时，它还收购了“一家100%敏捷的it商店，因此我们拥有大量的敏捷人才。”
最佳实践
重新设计:6个正确的方法
1.最成功的重组努力都集中在外部更多地强调增加业务价值，而不是削减成本或创造内部效率。
2.精益，敏捷和迭代的软件开发方法是创建灵活的流程是必不可少的。确定结束状态，并向着它的工作是不现实的。
3.长期的大型项目很有可能会失败。项目应该每六到八周交付一次业务价值。
4.组织围绕IT的业务流程，而不是围绕支持它们的技术或软件应用程序。
5.技术自动化流程。它不应该决定它们。
6.商业利益是高度灵活的。技术也必须是灵活的。
亚历山大是专注于其他关键领域包括巩固该行的30多名数据生产经营场所为运行一组标准的技术，两个数据中心。2020欧洲杯预赛
亚历山大说:“以前，我们为每一项应用都定制了手工技术。”标准的技术将使它能够快速地向Capital One最重要的基础——不断要求苛刻的移动和在线客户——提供新服务。