几年前，罗布Duchscher签署与测试自动化软件供应商启动了合同花了一个机会。Duchscher，现在斯塔基工业，最大的助听器制造商在美国的CIO，做了他的尽职调查。2020欧洲杯夺冠热门金融股是为了，公司的领导进行了成功的业绩记录，并启动的技术自爆在竞争中脱颖而出。
几年中，该公司被关闭。而Duchscher被留下来收拾残局。
“在这一点上，” Duchscher说，“我是大清洗。”
这已经不是第一次Duchscher得到烧毁下注一个年轻的厂商。有些人买了。其他人破产。
而且它可能不会是最后一次。不像一些IT领导者，Duchscher不喜欢发挥它的安全与供应商的选择。“很多我的同龄人都太规避风险，他们想使绝对最安全的选择，” Duchscher，谁是软件工程和研发项目经理副总裁接管之前说。“安全的选择导致现状的文化。与现状，尤其是在今天，可以使它难以生存和保持盈利。”
越来越多的IT领导者，沮丧与传统的供应商，所看到的启动合作伙伴的吸引力。“对于低风险的渴望推动了很多向更深的口袋和R＆d更多的钱，更大的球员CIO们的，但他们放弃了一个又一个的风险，”恭Ferrusi罗斯，Forrester Research的总监。“他们交易的风险较小，较新的厂商会以某种方式失败，他们将被挟持到与他们有没有杠杆供应商的风险。”
这不只是增加了吸引IT领导人新兴供应商的影响力。创业与定价条款和产品功能更加灵活。他们的合同需要数周谈判，而不是个月;实现需要几个月，而不是几年。最重要的是，他们回答问题的技术，年长的厂商甚至不会问。
“小，创业公司是IT行业内创新的主要驱动力，”马克定居，$ 2.2十亿BMC软件公司的CIO说。“很多创业公司，不仅解决了存在的问题，最新，补充说：”本·海恩斯，帕布斯特酿酒的CIO，“他们正在以更快的速度解决这些问题。”
但随着启动供应商合作是复杂的。他们缺乏自己更成立对口的流程和客户支持框架。它们的推出和更新，需要额外的监督。而CIO们与他们的合作伙伴必须做大量的手把手的整个关系。
“这需要时间，直接参与。但是，如果你真正得到一个独特的价值主张，你不能得到其他地方，你必须愿意投资这个东西，”特蕾西罗森博格，理光的CIO中，$ 23十亿说的复印机，耗材和文档管理技术制造商。“我们没有[与创业公司合作]对于那些小的或微不足道的部分业务。我们正在与将有能力真正成为变革对我们的供应商这样做。”（请参阅“十大问题要问使用前启动“。）
上攻的创业
“创业是一个很好的方式尝试在你的重点，你的公司的地位作为一个创新的边缘，”威廉许，启动加速器MuckerLabs的联合创始人。
但精心挑选的启动在企业的核心操作可以使一个更大的爆炸，因为罗森博格发现。“我们正试图通过将移动技术的进步更快得到我们的业务优势，”他说。
九年前，罗森博格需要理光的服务力移动解决方案 - 这将使其获得零件库存，原理图，并派出在该领域的呼叫。当时，市场不明确的 - 很多玩家甚至更多的技术。罗森博格联手与新的供应商，它有员工屈指可数。“他们有一些令人难以置信的好技术，它给了我们一个很好的几年与解决我们的竞争对手有它之前，”罗森博格说。“我们这样做是因为这是关键到我们的业务。”
提高响应能力和对产品设计的影响，也有崭露头角的供应商合作的的特权。高乐氏CIO拉尔夫Loura可与当他寻找他所谓的“交战系统”的初创 - 那些采取新的，往往社交方式，以业务问题的工具。年轻的厂商明显更灵活，响应他的需求作为一个客户。当Loura问了传统平台集成支持一个启动的合作伙伴，该公司得到了立即开展工作。“在一个既定的供应商，它可能需要18至24个月内提出这样的要求，已经从现场通过产品管理过滤，有它批准了产品路线图，并使其成为一个版本，” Loura说。“该启动供应商能够完成同样在四个月以内。[这]一个比较平缓的组织和更侧重于敏捷是比产品生命周期管理。”
Duchscher喜欢的注意力。“当你与庞然大物的一个工作，你可能会得到一个季度访问或有人问你在会计年度结束他们能为你做什么。这让我发疯，”他说。“对一个创业公司，有一个更紧密的互动。你知道的工程师和业主，以及他们积极参与的事情是怎么回事。”
而且，当然，价格也合适。如果你是一个就职的客户，你甚至可以得分免费增值率。“他们中的很多不知道如何定价自己的产品。一位创始人问我，如果他被充电太少，”帕布斯特酿造的海恩斯说。“我不得不说，‘是的，但我喜欢它。’我希望它尽可能便宜的。如果我早来的，我得到的好处。”
当创业公司
CIO可以发现到处都是可行的启动供应商。点对点网络。行业论坛。分析报告。谷歌搜索。“任何试图通过使用信息技术的发展竞争优势，为他或她的企业CIO确实需要一个机制，不断扫描高科技创业公司的风景，” BMC的平仓单说。理想情况下，IT领导者想参与“为[技术]趋势在发展，但市场整合发生之前，”理光的罗森博格说。
一个寻找新的，特殊的球员，最好的途径是风险投资公司。许多专攻技术的一种特定类型 - 云，移动，协作 - 所以这是比较容易识别潜在的合作伙伴。
比揭露在市场上最新的球员更重要的是，虽然，是找到合适的人。
Compellent的技术居然伸手Duchscher有关其新的磁盘阵列产品，因为他是从研究像IBM和EMC的传统供应商的产品。“他们是一个小商店，并有在顶部，他们可能没有在这里很关心，说：” Duchscher，特别是考虑到这将是一个数百万美元的投资，而不是副业实验。Duchscher做了什么，他总是不 - 让公司内部。
“我喜欢去现场，真正了解他们，”他说。他们不得不在这个时候其他人没有一个坚实的，智能化的磁盘阵列。资金是稳健的。领导有很强的背景。和他们比其他选择更便宜25％。
在许多方面，上运行一个新的市场进入者进行背景调查类似尽职传统的供应商。“类别是一样的，” Forrester的罗斯说。“但是定义是不同的。”财务可行性永远是重要的，例如。但是，如果你判断对盈利的创业，你会排除90％的人，罗斯的笔记。
“很多是我们既定的方案做的是过滤器，我们有需要，我们[发现]项目在空间五六建立解决方案，并设法消除的选择，”高乐氏的Loura说。“这个逻辑需要反转的初创公司。问题不应该，‘我可以过滤出来？’它应该是，“我可以说服自己，他们可以缩小差距？””
这些差距往往有三种类型：资金，技术和基础。
CIO们往往有一定的指标或评估财务可行性的指导方针。是谁在资助他们？超过他们的用户付费用户的一半？有多少重复的合同他们有？多少现金流呢？“在车库里，我不能有两个囊中羞涩的人报名，”罗森博格说。
当海恩斯一直在寻找他以前的红牛北美的架构总监角色的文件共享工具，他认为使用Dropbox的，但退出了，当他意识到就没有企业的支持。这时他发现盒子。他们有知名的支持者。他们会引进了一些企业的重量级人物。他雇佣了他们在红牛和自部署他们的技术在帕布斯特。
The technology check is often more rigorous because "there is relatively little third-party validation out there that [a startup] product can deliver," says Nick Gaunt, CIO of the Institute for Innovation and Improvement at the U.K.'s National Health Service (NHS). Rothenberger spends the most time on the technology evaluation. "You may find they have a fantastic concept but it's not mature enough for your organization," he says. Big red flags include a system in perpetual beta or a product road map that shifts with the wind.
卢拉看重便携性。他说:“如果一个解决方案需要大量的集成或开发，而且一旦部署就很难退役，那么我们就会有更大的担忧。”例如，固态磁盘存储风险较小，因为可以很容易地迁移回旋转磁盘。一种新的商业智能和分析工具更难销售。Loura说:“在终端用户培训、数据集成和报表构建方面的投资将是巨大的，而且不容易移植到不同的平台。”“所以我们会做更多的工作来适应这个解决方案。”
再有就是基础：商业计划书，人才，领导。在NHS的冈特查找与商业成功的历史创业元老。“我们想介入与公司在首席技术是令人难以置信的明亮，但他不是一个好的业务人员，”罗森博格，谁最终选择不与公司的工作说。“他们拥有卓越的产品，但他对所有决策的束缚。”
一旦墨迹未干
一个对IT领导者谁在这些小供应商带来的最大的问题是整合。“这是艰难的，”承认海恩斯。“你必须确保你的员工在所有不同的API培训，并在那里的平台。”
供应商管理问题也随之增加。“大多数不在管理反正他们的供应商非常好，所以治理成为一个巨大的问题，” Forrester的罗斯说。“你需要包裹责任出谁与利基供应商密切合作，同时也确保每个人都知道怎么做供应商管理的人。”
客户服务往往是一个问题。“创业没有很多到位的过程，他们没有与1000个客户合作，” MuckerLabs的许，谁创立BuildPoint，施工招投标制，在从年龄23“支持和解决问题的说售后实施的是你得把签署合同之前的东西“。
启动员工经常打多重角色：产品开发，项目实施，客户支持。“从积极的一面，启动组织远不如官僚主义，说：” BMC的定居。“在消极的一面，同样是这些技术的资源可能已被专用于支持其他客户或获得下一个产品发布出了门，并获得这些个人可能完全用墙隔开。”
如果你是一个财富500强企业用于与大厂商合作，您习惯于强供应商帐户管理。“规模较小的球员都集中这么多的产品，这是他们尚未开发的东西，”罗斯说。“关系管理作品是不存在的。”客户必须采取缰绳和通信集的预期。
同时启动的推出和更新的速度可以是一个福音，他们还需要更多的技术监督。“我们投入更多的时间测试的版本中，”罗森博格说。“较小的厂商有较少的控制，所以更多的问题弹出。”
此外，还可以在IT内部电阻启动合作伙伴关系。“在大多数IT部门最终矛盾的是，工作人员抱怨说，他们把所有的时间来维护原有的技术和有没有创新怎么回事，说：” BMC的定居。“但是，当作出努力，评估或原型新启动的产品，每个人都抱怨说，他们已经有太多的工作要做。”
CIO们总是在谈论厂商的联接来的合作伙伴关系，但是这往往只是在口头上。当启动工作，parternships是必需的。
“你不能只让购买和消失。它不是像微软或甲骨文，在那里你最终得到的产品，作品，有一些错误，在这里和那里，工作” Duchscher说。随着创业公司，“事情是流体，决策迅速做出，并且需要留在最重要的是。”
在帕布斯特，海恩斯正在与一些非常早期的球员 - 这甚至还没有进入一轮资金和企业绩效管理提供商进入常规发行今年秋天数据集成公司。“它成为小型外部R＆d组对我们来说，”海恩斯解释。“他们给了我们很多，我们在那里的地面水平，帮助他们塑造的产品。”