赢得首席执行官职位的首席信息官们坦率地谈到了利润的无情压力、最终的责任以及他们希望自己把什么叫做首席信息官。
凯文·霍纳是个该死的好CIO。
它在美国铝业公司掌舵三年 - 并以此为之前有11年份各级各类部门的CIO - 霍纳带领$ 23.7十亿公司荣誉无数，其中包括两个CIO 100奖。他像做生意一样经营这家公司，展示每个内部团队所消耗的技术和服务成本。他会见了主要的高级领导人，了解他们的需求。他在欧洲工作了两年半，积累了全球经验。他是外部董事会成员。
霍纳做了首席信息官应该做的战略性的、改变游戏规则的、超越游戏规则的事情。因此，在2011年10月，当他获得了Mastech公司首席执行官的职位时，他已经做好了准备。
至少他是这么想的。他担任首席执行官的头18个月暴露了他在技能和经验方面的不足。
“我是一个很好的CIO，并且仍然有一堆东西，我只是缺少绝对的，”霍纳说。
首席信息官们从来没有像现在这样能够胜任CEO的工作。在当今的商业环境下，社交媒体、流动性和分析技术的巨大力量正在撼动传统的高管职位。首席信息官们正在和同事们碰面因为它成为构建战略优势的头号工具。一个CIO谁可以巧妙地利用数据和技术来创造新的收入可能具备领导一家公司的良好条件。
这是没有的浪潮，但它正在发生。今年七月，前汉堡王CIO拉吉拉瓦尔成为新鲜的饮食，少吃一餐，快递公司的CEO。此外，当月盖伊·奇尔洛辞去摩根大通的首席信息官是第一个数据，一个$ 10.7十亿的金融服务巨头的总裁。在思科，CIO丽贝卡·雅各比是五大高管一个说是行的CEO职位。公司在地产，石油，服务和医疗保健还任命的CEO谁是前首席信息官。
“我们可能不是平庸之人，但有一些类型的企业迫切需要拥有强大技术背景的人来经营，”私人房地产上市服务公司Metrolist的总裁兼首席执行官Kirby Slunaker说。他曾是Visa USA和eBags的首席信息官。
这些ceo显示出一个有才华的CIO能走多远。他们的个人经历也揭示了关于这个最高职位的一些基本事实——这些事实可能会让许多首席信息官无法越界。其中一些发现令人惊讶，比如，要让员工支持共同的愿景，就必须无情地讲故事。
盈亏责任的压力是巨大的，尤其是对那些没有接触过这种责任的首席信息官来说。委派不再只是一个好主意;这是一个必需品。这些首席执行官们立刻感受到对战略、利润和其他人的生计负有全部责任。
最后，CEO是一份独特的、有时孤独的工作。“你可以和CEO密切互动。但只有坐下来，你才能充分理解这份工作的微妙之处和要求，”施耐德国家公司首席执行官、曾任首席信息官的克里斯洛夫格伦说。
铺平道路
今天的举措有一些先例。大约10年前，当网络开始重新安排业务时，一些卓有成就的首席信息官成为了首席执行官。黎明莱波雷他当时是嘉信理财(Charles Schwab)的首席信息官，帮助发明了针对日常投资者的在线交易。她最终获得了副主席的头衔。2004年，她辞去了Drugstore.com的首席执行官一职，这是一家她领导了8年的纯网络公司。现在她是一名风险投资家。
梅纳德•韦伯(Maynard Webb)曾是个人电脑供应商Gateway的首席信息官(CIO)，后来又担任eBay的技术总裁，后来又担任eBay的首席运营官。之后，他在客户服务供应商LiveOps担任了五年的首席执行官。韦伯现在是创业公司的投资人。
约翰Boushy被称为他的客户智能开创性的工作，在21世纪初，而领先的运营和IT，在当时被称为哈拉斯娱乐。他接着就被对手美洲星赌场的CEO 2006至08年。
这些高管是真正的先驱。布希说，现在的一些cio当然是做首席执行官的材料，但他们可能没有很好地定位自己。在他职业生涯的早期，他的目标就是成为CEO。“事情不仅仅发生在我身上。我设法让它们发生在我身上，”他说。
和布希一样，一些刚刚成为总裁或首席执行官的人也在计划升职。其他人则采取了意想不到的跳跃。从他们目前的优势来看，这两种cio出身的ceo都提供了他们在领导时必须学习的见解。
天生领导
道格·霍先生说，他一直都知道他要带领。他是他的高中橄榄球队和他的大学兄弟会的会长队长。在他的职业生涯，霍先生已系统地进行必要把他带到高层管理人员在曼斯菲尔德石油公司，私人燃料配送公司，估计$ 9十亿在收支的经验。他是曼斯菲尔德的CIO四年被任命为2011年总统在此之前之前，他是一个企业家，房地产开发商和营销经理在埃克森美孚的总裁。
CIO，他说，是在旅途一步。他想了解的技术管理和尝试运用他在其他角色的IT部门已经学会。事实上，他是一个双顶帽子高管的时候，还抱着业务发展负责人曼斯菲尔德称号。他的IT团队开发的利润和亏损报表和创造出来的产品带来的收入。他们销售的供应链系统的燃料公司在加拿大，例如，即使派遣员工有工作的现场咨询。“要知道，最好的办法，如果你是伟大的是看是否有其他人将为此付出代价。”他说。
然而，在这之前，他在1999年与人合伙创办了一家为燃料零售商提供供应链系统的公司。他说，这段经历让他深刻地学习了如何做决策。每一天都是确保公司能存活下来的关键。“当你和几个人坐在一张牌桌上时，你很快就能掌握策略。”
从这些由CIO做了总裁兼首席执行官或不同作出的决定的性质，他说。例如，5月份，曼斯菲尔德的交易，这意味着年收入额外的$ 1十亿收购了燃料运输公司在芝加哥的一部分。该公司的CIO在尽职调查阶段的工作要弄清楚的支持更多的员工，结合远程办公室和服务新客户的成本。
相比之下，在担任总裁期间，豪与首席执行长和其他高管一起决定是否进行这笔交易这个更大的问题。公司会获得新的竞争能力吗?它们有多值钱?它能留住传承下来的客户和员工吗?这是花费曼斯菲尔德时间和金钱的最好方式吗?
豪建议首席信息官们通过运营一个部门、为一家初创公司提供咨询或担任外部董事会成员来了解公司是如何做出选择的。这些经历可以教授银行、投资、市场营销和人力资源方面的技能。他说:“即使规模很小，也很有价值。”
就我个人而言，作为总统，他最擅长的技能是有效地讲故事和激励他人。他表示，一个领导者不可能过多地重复他的信息。“这可能是你第11次这样说，别人就会明白了。”He uses casual one-on-one encounters, large forums, email and various other methods to talk to his team. "They have to decide [whether] to support your mission or not with every decision they make."
你是首席执行官。现在怎么办呢?
凯文·霍纳(Kevin Horner)从没想过要当CEO。2011年9月，在从美国铝业公司(Alcoa)退休之前，他和妻子在佛罗里达。他当时正在权衡几个制造业首席信息官的职位，这时他接到了Mastech一位董事的电话，霍纳也是该公司董事会成员。霍纳表示，首席执行官“出人意料地”离开了，董事会需要寻找替代人选。作为董事会成员，他在接下来的几周里帮助寻找，但没有成功。
然后，他的董事会成员问:“你呢?”他说:“我可能是唯一一个没有提交简历就拿到这份工作的CEO。”
霍纳在美国铝业负责的IT支出每年高达5亿美元，几乎是Mastech 2012年1.02亿美元总收入的五倍。霍纳在一家小得多的公司工作，但他的职业发展非常迅速。“我不害怕，但可能有点惭愧。”
他举例说，他最初制定战略的努力没有成功。作为一名CIO，他为自己的领域制定战略，并帮助公司制定战略。但作为一名CEO，他立刻意识到“战略是我的，也是我一个人的。”
接管MASTECH后不久，他和董事会改变了利润和损失是如何管理和排除了两名行政领导工作，其他的变化之中。他和董事会还制定了成长的三年计划，去加重的收购和专注于“有机”增长，如提高招聘。在销售的第一年增长14％。
霍纳说:“我并不担心自己是否百分之百正确，只是方向正确。”“我做出了改变，并继续做下去。但这并不意味着我们在前18个月所做的一切都是正确的。”
宪法是用来应对风险的做决定布希现在是一名咨询师，他说，没有全部、有时甚至是大部分事实，这有助于让CEO更有效率。他说，缺乏这些品质会阻碍CIO的发展。
霍纳跑IT作为美铝服务业务，这有助于衡量员工和客户的满意度作为CEO的细微差别，他准备。但是，他说，他很快就意识到，作为严格的，因为他在美国铝业公司，它不是“真正的盈亏与真正的客户。”重要的是要讨好美国铝业公司的内部客户和价格竞争力的IT服务。但是，他的客户基本上是俘虏，他说。“他们可以去别的地方，可能性有多大?”
他说，现在他的客户如果对Mastech不满意，可以很容易地更换IT人员配备公司。他每天都非常清楚这一点。
从霍纳其他建议：CIO应该委托尽可能多的一天到一天的职责尽可能使他们能够花时间与客户，内部和外部。他估计他花了8％，达到他的时间与内部客户的10％，但本来应该至少有30％。“我知道了很多关于他们试图解决什么问题。”
施耐德国家公司的洛夫格伦说，即使首席信息官拜访外部客户，他们也没有首席执行官在那里的经历。他表示:“当你担任首席信息官(CIO)时，他们很欣赏你的参与。”“但不满意的客户不会像对首席执行官那样硬推它。”CIOs should try to see customers on a trip with the big boss and listen closely to those conversations, he says.
总的来说，霍纳很满意自己作为CEO的表现，也很满意自己的表现。跳进水里，他知道自己还得学点东西。但他称自己是在需要完成任务时负责的人。他不会站着不动，等待指示。
这样的“领导个性”关键是要成为一个成功的首席执行官欧内斯特·冯·Simson的，咨询公司奥斯特里克冯Simson的，它运行的独家CIO战略交易所的联合创始人说。美中不足的是，一些高管认为他们拥有它时，他们不这样做。麻烦的部分原因是，一般来说，CIO们关注内部，冯Simson的说。也就是说，他们专注于系统的运行方式，技术的安装以及如何分析数据。
老总，不过，“对未来和外面的世界，”他说。这包括客户，是的，但也如政府，经济和外交关系的关键领域。他们认为未来几十年的条款。冯Simson的看到霍纳说能力，并告诉他，所以当他呼吁有关MASTECH献计献策。“我告诉他，把它和别回头看。”
单独执行
克里斯·洛夫格伦最近一直在回顾。不是带着遗憾，而是带着来自多年经验的某种渴望和自知之明。他在施耐德国家公司(Schneider National)工作了20年，这是一家私人控股的货运和物流公司。他于1994年加入物流公司，并于1996年晋升为首席信息官。2000年，他被任命为物流子公司的首席执行官，2001年被任命为整个公司的首席运营官。第二年，他成为了CEO。
洛夫格伦表示，他的进步是很自然的，因为物流公司是建立在技术之上的。但他从没想过要当CEO。然而，当公司创始人的儿子要求他接受这份工作时，洛夫格伦同意了。他喜欢在担任首席执行官期间遇到的各种问题，包括建立与华尔街的关系，以及制定一项计划，其中需要随着时间的推移进行复杂的互动。他表示，最令人满意的是人才管理，他可以为员工提供机会，让他们承担更多责任，在职业生涯中取得进步。
这些都是洛夫格伦在他的每一次职业生涯中提高的技能。
但他错过作为一个CIO，“最有趣的工作在我的职业生涯。”他喜欢的原因和影响，将自己沉浸在技术，无论是新的。“你提供的东西和世界的变化，”他说。作为CIO，你的影响力“不只是在财务衡量。”