数字策略或传统的CIO？CIO的研究我们的第13届国揭示了伟大的事业鸿沟。
当cio们住在山上的IT房子里时，他们过得很好。
在我们的第13次年度CIO状态调查中，我们调查的722位CIO中有25%的人报告说，IT团队被同事视为真正的商业伙伴，甚至是游戏规则改变者，他们能够创造和推出新产品，打开新市场。这些一流的首席信息官认为，他们的首要任务是推动业务创新、培养伙伴关系和制定业务战略。他们控制着大部分(65%)的IT支出。他们与首席执行官关系良好，向他汇报工作，并担任执行委员会成员。他们利用IT团队深厚的板凳力量，专注于外部活动，比如与客户会面。就像CEO和其他高管一样CIO们享受额外报酬时，该公司达到销售和利润目标。这是好东西。
从崇高的地位劳苦到目前为止，我们发现CIO们的48％谁承认，他们的IT部门被同事视为成本中心或服务提供商查看。生活是不那么隆重那里。他们的首要活动正在改善IT运营，部署新的系统和控制IT成本。管理IT危机也很高名单上。这听起来像是从1995年CIO的职位描述。
IT团队是改变游戏规则的人还是成本中心，这是我们来自世界各地的受访者的主观判断。今年，我们在全球范围内获得了强烈的反响，41%的受访者来自欧洲、中东或非洲。然而，如果有人自我报告说，他们被视为一个成本中心，这是很有说服力的。随着我们艰难地度过这段数字化颠覆的时期——在这一时期，现有的竞争规则可能不再适用——一些首席信息官现在开始质疑，他们自己想要什么。在同事们有时将传统IT团队视为企业成功的障碍的氛围中，这个职业正在快速变化。
以心脏：我们对CIO的研究2014年国家表明，核心措施好看。例如，首席信息官的44％向CEO汇报，从去年的39％。任期稳定在近六年来，而平均工资是抱着为$ 219,500。CIO们正在雕刻出显著时间专注于建立关系与商界领袖，一些花费高达上一个典型的一周的25％。
但在行业内令人震惊的分裂 - 在他们的巅峰和CIO那些谁地图无法之间 - 将改变职业，也许企业期货也是如此。有在今年的CEO希望从各种CIO的怒视着什么差异。成本中心的CIO们必须完成的重大企业项目，简化IT和切割技术由一组百分比支出。破局者被要求导致产品创新力度，实现全球扩张。他们赚更多 - $ 249,000，相比成本中心的CIO的$ 182,000 - 和报告健康与CEO和CFO的关系。虽然整体的CIO谁向CEO汇报的比例高达，游戏中换这个数字是64％，而对于成本中心的CIO也只有37％。
价值72亿美元的医疗设备制造商波士顿科学公司的首席信息官Rich Adduci说:“现在的情况是两极化的。”
这压裂威胁CIO角色的生命力。除法不是仅由于看似能力较差的CIO;无论是行政机关和企业发挥作用。在动荡的时代 - 与当前拆解和全行业的改造肯定有资格 - 领导者往往不知道他们所需的东西。一个战略性的CIO和组织来管理其视为一个简单的成本为严重不匹配的战术CIO试图在从IT需要新思维的场所跟上。作为Adduci所说的那样，“无论是CIO会笼络人，无论哪种方式，否则他会消失在我眼前。”
我们看到了焦虑。而在我们的调查的CIO中有86％表示，他们的角色正在成为企业和90％的人说是一个CIO更重要的是越来越具有挑战性，只有65％的人认为CIO的作用正在变得更有价值。而受访者令人担忧的28％的人说他们觉得CIO们被边缘化（请参阅“滑Slidin'离开？”以上）。
问题是，我们能从在新数字时代蓬勃发展的顶级首席信息官身上学到什么?
要点城堡
当你跟领先的CIO如何，他们认为，他们做了什么，两大主题浮现：补偿和客户。在我们的调查的CIO中，61％拥有自己的薪酬与特定的企业收入或利润目标的一部分。这些CIO们还报告有完全不同的优先级和期望比首席信息官的38％的薪酬是不依赖于财务业绩。这些优先事项和期望陷入战略，外向的项目，如改善产品和服务，应对日益激烈的竞争，并在新兴市场实现增长的范畴。换句话说，那种努力的在董事会的私人会议上讨论。
正确的激励首席信息官，和所有IT的，以获得最有价值的表现出他们的是一个没有脑子克里斯耶尔默，克罗格公司的CIO，一个$ 96.8十亿的连锁杂货店。他和克罗格几乎每一位员工的收入基于该公司的财务业绩奖金。事实上，耶尔默的全部奖金取决于实现这些目标。这样做可以确保每个人都在努力朝着同一个目标，他说。
而这个目标，当然是服务于客户。
虽然以客户为中心是重中之重，但在我们的调查中，近一半的首席信息官(cio)——47%——难以让他们的IT员工更以业务为导向面向用户的。这个数字上升到北美以外的受访者的50％，比北美的受访者有42％显著较高。CIO们谁不能拖动技术人员到这个新的世界有时候只需要替换它们。
Hjelm试图让他的员工把注意力集中在客户身上。这在食品杂货行业并不难，因为每个人都会购物。但他也努力向他的后台IT员工展示他们的工作如何影响销售、客户满意度和其他公司指标。例如，数据中心的工程师知道系统的可用性直接影响收入。2020欧洲杯预赛“他们理解这一点至关重要，”他说。
没有今天的CIO能够赢得成功没有开发到客户的行为触角敏感的科拉·卡莫迪，雅各布工程集团的CIO，一个$ 10.9十亿的技术服务供应商说。
卡莫迪与客户定期开会，最近与美国航空航天局和澳大利亚矿业公司包括。她所做的只是了解他们的问题，也分享她的IT专业知识。近日，雅各布的一个同事告诉她，他的外部客户很关心控制IT成本，所以卡莫迪表示愿意做对客户的主题演讲。
“我一直都是这么做的，”她说。她说，这是在公司内部建立信誉、收集潜在新产品和服务灵感的一种方式。
里克·罗伊，CUNA互助保险集团是一家私人控股公司，提供保险，资产管理等业务信用合作社及其成员的CIO认为，新的创意来自想象着消费者的经历。这是一个怎样有利可图的新的移动产品在CUNA相互两年前诞生。在一个汽车经销商，消费者想要贷款，但可能不希望与经销商或头部家里联系银行工作。CUNA相互想出了一个智能手机应用程序，让客户从信用社获得汽车贷款，然后有。
罗伊说:“如果你从消费者的角度考虑问题，你会考虑他们希望做什么。”“我们能帮上什么忙?”
关于贷款$ 1十亿已被保护，到目前为止这种方式，他说。
GAF走得更远。亚当·诺布尔在CIO带来港币$ 24十亿私人持有的建材制造商，去年开始的IT人员直接发送协作与外部客户。诺布尔带来了他的内部专家在安全，移动和云谈，其他主题中，为什么它更好地与GAF做生意。“人们买你的产品，是的，但他们也买你的，因为你的服务没人报价，”他说。“我们[在IT]直接与客户合作，帮助经营他们的业务更好。”GAF希望进一步拓展提供产品和服务，今年在此基础上，他说，但拒绝提供细节。
这段经历鼓舞了他的士气，也教育了他的内部专家。他说:“在我的组织里，每个人都有机会去探索，去接触。”
站起来，不要找借口
茁壮成长的cio们有一个共同点，那就是他们不断努力使IT团队在业务的各个领域不可或缺。
不要等到被要求进入企业战局，卡莫迪说。证明它的价值将步入临界状态。雅各布收购了很多公司，并卡莫迪塑造出一个专门为她的IT团队在这些情况下。当雅各布最近提交要约购买建筑咨询公司辛克莱骑士梅尔茨为$ 1.2十亿，卡莫迪任命她为副总裁的尽职调查团队交易前的一个又一个引领后的整合。
在克罗格，耶尔默已经成立了一个研究和开发组内的IT发明了新技术和新应用建立的那些新途径。这种R＆d团队的背后是食品行业的最显着的客户创新之一年：克罗格QueVision系统，它使用的分析来预测客户的购物节奏，然后提出如何工作人员结账通道削减等待时间。红外摄像机数人进入店内。根据一周中的一天和一天中的时间，专有算法预测每个人都会有多长店。在商店展示的前一种数字显示许多结账通道如何当前打开和多少会在30分钟内开放。该系统减少了当购物者的步骤成一条线，并且当之间的时间从四分钟30秒检查过程开始。
“我们正在推动对什么是可能的信封，”耶尔默说。
重新排列IT
其中最迷人的现代技术的移动方式超出了IT部门，并涵盖了整个公司。例如，Gartner表示，数字工业革命 - 3-d印刷，使下一代制造 - 将重新定义企业如何竞争。网上众包的想法将成为工程，广告，产品开发等部门的常态。这些都是有确定的边界不是离散项目;他们是企业经营的新途径。
IT重要性的提升将迫使cio改变IT组的运营模式。科尔尼(A.T. Kearney)最近的一项研究显示，这包括更多的外包和更多的内部“专业化孤岛”。这家咨询公司预测，我们将看到在移动或客户体验等领域有更多灵活、自主的IT专家团队，开始与业务团队密切合作，在新想法上迅速采取行动。
克罗格公司拥有一批致力于移动计算团队。“迭代开发需要业务和IT专业人士之间的关系更密切，”耶尔默说。这时候，你调整你的移动应用程序每六个星期尤其如此。下一步：使用购物清单和存储映射到帮助顾客浏览商店尽可能高效地。
CIO们必须认识到，旧的IT结构可能不再工作，迈克·海姆，惠而浦的CIO说。自2012年5月加入$ 18.1十亿家电制造商，海姆先后重组IT更好地响应业务需求 - 他称之为“我们的经营模式对准的商业模式。”花了他的局外人的眼光来发现的需要。来惠而浦之前，他在礼来公司度过了33年，过去的八年全球CIO。制药和电器不能更不同，他说。礼来是一个高利润的业务主要集中在企业客户。惠而浦是一个低利润的消费业务快速的产品周期。
他说，关于惠而浦，他很快就了解到，世界不同地区对家电产品的形状、尺寸和功能要求不同，这意味着这家全球巨头是一家令人惊讶的地区性企业。然而，当他到达时，他发现了一个集中化的IT组织，它对本地需求的响应速度很慢，并且过于关注内部IT流程和指标，而不是业务指标。他说，公司把自己定位为供应商，而不是创新者。“这种模式创造了IT规模，但没有带来竞争业务优势。”